繞過了眾人，素來獨行的巨人老板史玉柱的手終于伸向了騰訊老板馬化騰，這是一次特別的握手—它似乎昭示著國內(nèi)網(wǎng)游市場單打獨斗格局的式微，聯(lián)合運營將成為市場主流，一種網(wǎng)游運營新模式將正式開始。

對于史玉柱，公司創(chuàng)新力的喪失、持續(xù)下滑的財報數(shù)據(jù)，是逼迫其探索聯(lián)營的動力之一。隨之而來的問題是，作為騰訊平臺之下的巨人網(wǎng)絡(luò)，如何規(guī)避企業(yè)品牌弱化的可能性，合作雙方在利益分成以及運營模式上的磨合，對于史馬二人都是不小的考量。

為何不是陳天橋？

在之前，同在上海的盛大被外界認(rèn)為是巨人圈定的合作伙伴，且較之騰訊提出的網(wǎng)游平臺戰(zhàn)略，盛大的“盛大在線”已有幾年的運營經(jīng)驗，盛大也一再向外界強調(diào)，其是一家娛樂媒體平臺公司，而非單一的網(wǎng)絡(luò)游戲運營商，此番巨人牽手騰訊，在多數(shù)人看來，確實突然。

事實上，從多個角度分析，巨人和騰訊的合作，都是雙方精心考慮后的決定。

自巨人網(wǎng)絡(luò)公司（原上海征途公司）成立以來，在市場給玩家?guī)砭薮蠓错懙闹挥小墩魍尽愤@款游戲，依靠《征途》頗具爭議的盈利模式和龐大的玩家數(shù)量，巨人賺得盆滿缽滿，且由此登陸紐交所。

但此后巨人出品的游戲產(chǎn)品卻乏善可陳，即便是被史玉柱譽為巨人又一力作的《巨人》游戲，也同樣表現(xiàn)得差強人意，擺在史玉柱面前的首要問題是，如何挽留住因游戲本身吸引力而日益流失的玩家。

據(jù)此分析，在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，僅僅im工具qq就超過3.4億用戶量的騰訊，無疑是巨人首選的結(jié)盟對象，借助騰訊所搭建的網(wǎng)游平臺，騰訊完全可以借助技術(shù)手段，把qq用戶的一部分導(dǎo)入雙方共同運營的網(wǎng)游中。

其次，比較三者，巨人長于營銷，同時具備相當(dāng)實力的研發(fā)能力；盛大長于運營，且擁有多年的代理優(yōu)勢；而對于新生代的網(wǎng)絡(luò)運營商騰訊來說，最為核心的競爭力是巨大的用戶黏性。

毫無疑問，比較三者，巨人和盛大的協(xié)同性并不強，盛大的優(yōu)勢巨人也往往具備，而巨人和騰訊在網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢呈交叉之勢，互補性更好。

史玉柱困境

此次牽手騰訊，事實上是史玉柱在為巨人網(wǎng)絡(luò)尋找解困之路。

巨人網(wǎng)絡(luò)2009年第三季度財報顯示，第三季營收為人民幣2.902億元，較上一季度下降了20.3%，同時凈利潤為人民幣1.977億元，較上一季度下滑14.7%。

自巨人網(wǎng)絡(luò)上市以后，旗下員工創(chuàng)業(yè)時的激情喪失，巨人近些年來的產(chǎn)品也呈現(xiàn)出創(chuàng)新不足的跡象。

事實上，史玉柱也一直期望再造“巨人”。比如，2008年5月，巨人曾出資5100萬美元，收購了社區(qū)網(wǎng)站51.com的25%的股份，51.com擁有超過1億的用戶數(shù)，史玉柱期望分流出部分用戶，成為巨人的玩家。但一年之后，雙方的合作并不成功。

巨人還在今年2月份推出“贏在巨人”的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，寄以重整公司低迷的企業(yè)文化，但上述舉措效果還尚難顯現(xiàn)。

連續(xù)幾個季度財報數(shù)據(jù)下滑，以及不被看好的盈利模式，逼迫著史玉柱必須在盡短的時間內(nèi)找出解決方案，

為此，今年10月，巨人推出了被譽為反思之作的《綠色征途》，巨人管理層也期望以此對公司形象重新塑造，和巨人旗下其他產(chǎn)品的盈利模式不同，《綠色征途》取消了出售道具、裝備以及備受詬病的“網(wǎng)游博彩”性質(zhì)的交易方式，而代之以交易稅收作為收入來源。

但此一模式能夠成立的前提是玩家基數(shù)膨大。依靠巨人本身的用戶資源，并不足以解決此一難題，而這個難題，盛大無法解決，但騰訊可以解決。

牽手容易相處難

巨人和騰訊的合作，不妨看作國內(nèi)大型網(wǎng)游企業(yè)對運營模式作的新嘗試。以前的聯(lián)合運營主要是一些創(chuàng)新型的小型網(wǎng)游企業(yè)，比如藍港、聯(lián)眾、暴雨娛樂、麒麟網(wǎng)等網(wǎng)游加入盛大，更多是由于自身資源的匱乏，轉(zhuǎn)而投入盛大陣營。

而如今巨人、金山等兩家大型網(wǎng)游與其他網(wǎng)游企業(yè)的合作，也具備一定的代表性，易觀國際分析師玉軼對時代周報記者表示，若上述合作順利，或?qū)㈤_啟國內(nèi)網(wǎng)游市場游戲開發(fā)商與游戲運營商分離的發(fā)展之路。

聯(lián)合運營是產(chǎn)品資源和用戶資源的互換，往往平臺端擁有用戶資源、推廣資源、渠道資源、品牌價值的一種或多種。

以《綠色征途》為例，巨人的研發(fā)實力保證了游戲的穩(wěn)定性和趣味性，但較之網(wǎng)易、騰訊相比，巨人作為單一的網(wǎng)游企業(yè)，用戶的黏性缺乏，而依靠用戶數(shù)額較大、黏性較強的門戶類網(wǎng)站，可以解決上述難題，加之騰訊依靠qq所聚攏的海量用戶，和類似巨人、金山的網(wǎng)游企業(yè)成天然的互補性。

但挑戰(zhàn)也同樣存在，對于像巨人這樣的產(chǎn)品資源提供方，聯(lián)合運營增加了用戶與收益，但從概念上分割了品牌和企業(yè)，毫無疑問，這將會對巨人本身的企業(yè)品牌有所蠶食。巨人如何應(yīng)對將來的品牌被削弱后的經(jīng)營困境。

另外，在具體的合作運營中，平臺方如何平(博客)衡好資源方產(chǎn)品和自身研發(fā)產(chǎn)品的關(guān)系，也顯得尤為棘手，騰訊運營著近百款游戲，且收入也相對平均，而巨人、金山往往是依靠某款產(chǎn)品打天下，毫無疑問，資源方加入的游戲數(shù)量只占平臺方的零頭，很顯然，兩者并不對等的關(guān)系，也讓合作充滿變數(shù)。