很多人感到納悶的是，為什么普特南投資管理有限公司（putnam investment management, llc）的前董事長查爾斯“埃德”霍爾德曼（charles "ed" haldeman, jr.）會接受管理房地美（freddie mac）——造成**市場崩潰的一個典型代表——這樣一個讓人畏縮的工作呢？

　　在最近舉辦的“沃頓商學院領導力講座”（wharton leadership lecture）上，霍爾德曼描述了當他于2009年7月加盟該公司時所面臨的情境，此外，他還談到了最初吸引他接受這一挑戰的原由。他認為，無論是在普特南投資管理有限公司期間，還是在擔綱房地美新首席執行官期間，那些對他屢試不爽的原則同樣也可以用于管理任何企業。

　　首先，霍爾德曼清楚說明了房地美的業務，并消除了人們對該機構的某些普遍誤解。作為二級市場的參與者，公司并不與那些申請**的家庭打交道，而是從銀行和**的發放者那里購買**，之后將其打包，發行**證券，將其提供給公眾市場。“我們通過這個過程而獲得資金流，從而，貸款發放者就有了更多可供再借款的資金，也就可以用這些資金發放其他**了。”他談到：“流動性、穩定性以及可承受性”，就是這個公司的“圣歌”，他接著談到，這個圣歌彰顯了房地美的使命。

　　在美國獨戶家庭住房和多戶家庭住房的**領域，房地美在全部5，500萬宗**中占有23%的份額。霍爾德曼指出，然而，公眾卻將房地美和**業的同行巨頭房利美（fannie mae）描繪成了這場**危機的罪魁禍首。“數據顯示，情況正好相反。”他堅稱。在所有**中，盡管有10%的未付貸款至少延期90天，而且很容易發生喪失抵押品贖回權的后果，不過，房地美的貸款拖欠率卻只有4%。“這個指標證明，在與家庭協作，以讓他們保住自己的住房方面，我們的工作相當出色。”當霍爾德曼于去年8月在公司露面時，消除公司的這種負面形象，只不過是他必須要面對的幾場艱苦戰役之中的一場。

　　除了因為住房危機而飽受詬病之外，房地美還面臨著領導真空的問題。公司的6，000名員工沒有首席執行官，沒有財務總監，也沒有首席運營官。同時，公司高管層的流動率也很高。“當我接受這份工作的時候，”霍爾德曼談到，“我是公司6年中的第六位首席執行官，前一任首席執行官工作6個月以后離開了公司。”此外，公司還欠著政府利息為10%的500億美元借款。“即使只是保持盈虧平衡，我們也必須掙夠50億美元。” 霍爾德曼談到，他還講到，公司的狀況給員工造成了無望的感覺。

　　要想實施一項戰略，必須要經過層層核準，為此，有效的重大改革步伐被放緩了，因為房地美已歸政府所有，并受聯邦住房金融局（federal housing finance administration，簡稱fhfa）的監管。在一個傳統型的公司，實施某些重大行動計劃，首席執行官需要獲得董事會的支持。然而，在房地美，行動計劃不但要得到董事會的核準，而且還要從聯邦住房金融局得到放行的信號。此外，“真正的重大決策，還要有公司的重要所有者——美國財政部——的參與。”至于說薪酬決策，則必須獲得奧巴馬政府“薪酬沙皇”（pay czar）肯尼斯費因伯格（kenneth feinberg）的簽字，而公眾最近對金融行業薪酬過高的批評，則使處理薪酬問題變得更讓人頭痛了。“人們的喧鬧聲越大……越難以做出公允的薪酬決策。”霍爾德曼指出。

　　讓公司面臨的挑戰更為嚴峻的，是房地美的命運吉兇未卜的現實。該公司依然處于“接受管理”的狀態，也就是說依然受聯邦住房金融局的掌控，這種狀態“與破產接收沒有多大差別。”霍爾德曼談到，所以，單單是爬出利息為10%的500億美元借款的洞穴就面臨著重重困難。聯邦政府為公司提出一個全新的商業模式之后，這項計劃還要在國會辯論。最終，房地美可能會成為一個聯邦機構，公司可能會被拆解，也可能被徹底解體。“不妨想一想，一位公司員工經常聽到這樣的消息會是什么感受。” 霍爾德曼談到。

　　因為存在著如此之多的沖突，所以，霍爾德曼常常會被問到，為什么他會同意執掌房地美的帥印。“首先，我認為，房地美和房利美的使命確實是非常重要的，所以，我們應該保全它們。”這兩個公司已經擁有了強大的基礎設施，同時，員工也為公司帶來了有關**市場的大量專業知識，他補充談到。此外，霍爾德曼還認為，公司的目標——讓人們在一場經濟衰退期間保住住房的目標——是至關重要的。再有，他認為，這個工作向他提出了“一個很有意思的管理難題：在存在這么多負面因素的前提下，如何激勵和促動6，000名員工堅持到底，并完成工作。”

　　創建一個模板

　　霍爾德曼將同樣的管理原則運用到了他工作的所有公司。“當你第一天來到公司的時候，”他談到，“實際上你一個人也不認識。所以，你必須要有一個‘模板’……必須要懷有某些理念，”——可以應用于一個組織和既有企業文化之中的模板和理念。霍爾德曼談到，他心目中的理想管理模式有八個必不可少的組成成分：

　　 讓誠實和高尚的道德成為先決條件。很多商界人士認為，在道德和掙錢之間存在著交易關系，霍爾德曼談到，但是，“我自己的經歷表明，事實并非如此……誠實和道德是企業成功的先決條件。”他主張領導者應該基于這些品質建立“一個個人品牌”。當霍爾德曼被普特南投資管理有限公司招至麾下管理公司時，公司發生的“一個道德問題”最終扼殺了公司的品牌。“那個問題讓我們付出了數十億美元市值的代價。” 霍爾德曼回憶說。“如果你對一個行動經過仔細考慮之后，你的直覺告訴你，應該去查閱公司的行為手冊，那么，你就不要實施這個行動。”

　　 營造一個開放、率直、坦誠、正直的工作環境。在眾議院金融服務委員會（house financial services committee）召開會議期間，霍爾德曼給全體員工發了一封電子郵件說：“看起來他們要丟棄我們，所以，我們要做好準備。”他敢于面對未來兩年的不確定性，他告訴員工，要專心致志地做好當天的工作。“我們要讓員工覺得，他們知道我們在想什么，知道我們的戰略是什么。”

　　要確保員工清楚公司的使命。人們工作不只是為了掙錢，霍爾德曼談到，你應該“切實地激勵人們，應該讓他們確信，自己的工作是有價值的。”

　　制訂一個所有員工都能明白而且能夠復述的商業計劃。霍爾德曼舉了一個他在普特南投資管理有限公司工作期間的例子，當時，公司的士氣低落，銀行出現擠兌，客戶不斷流失。為此，他引導員工思考公司到底是做什么的，讓他們認識到，自己的工作就是“照看他人的金錢。”之后，他制訂了一個清晰的四步商業計劃：重建公眾的信任，引入優秀的投資專業人士，呈交出色的投資成果，以及利用更好的市場營銷手段和分銷手段，將資金源源不斷地引入公司。

　　要對公司的使命和商業計劃不斷進行溝通。霍爾德曼與公司高管每周一次共進晚餐，有一次，有人問他：“這么說，你的工作基本上就是整天談天了，對嗎？”他認為，對方描述的這一點在自己的工作中非常重要——那就是不但要把價值觀、使命感和商業計劃傳播給員工，而且還要傳播給“公司董事、監管機構、國會、消費者和客戶。”

　　l 給予他人自主權。霍爾德曼談到，作為前資產管理人，他認為，這是管理人員的唯一途徑。“無論在什么組織，如果你想吸引并留住優秀的人才，你就必須要讓他們有一種自主感，要給予他們自主權……真正的優秀人才是不會忍受‘微型管理’（micromanage）的。”

　　l 推行團隊合作。不推行團隊合作會導致管理失調。員工很清楚“什么時候高管團隊協作良好，什么時候步調不一……如果團隊的表現總是很糟糕，那么，你就必須將某些人剔除出去了。”

　　l 高級經理人必須花時間四處走動。“你不能只呆在辦公室里。” 霍爾德曼建議說。“太多的首席執行官總是‘運籌帷幄’，總是偏居一隅。”而四處走動不但會讓員工覺得自己與管理層和公司的聯系更緊密，而且在很多情況下，這也是了解實時情況的最佳途徑。

　　霍爾德曼并不清楚房地美的未來如何。作為他商業計劃的組成部分，現在，他正專注于處理兩項非常重要的工作：一是保持**市場的流動性，以便使其流暢運行，另一項工作是不能讓人們流離失所。去年，在所有**中，超過70%的份額是由房利美和房地美處理的，就在4年之前，這一比例還只有30%。這兩家公司填補了私營借貸者減少所造成的缺口。為了給喪失抵押品贖回權“止血”，房地美展現出了自己的寬容，并通過降低利息，以及將**期限從30年延長到40年，對**實施了改良，“并讓按揭貸款月供的方式更適合借款人。” 霍爾德曼解釋說，這些舉措并不是免除本金，而是利息的調整。為公司的這些行動提供幫助的，是政府的“住房可償付調整計劃”（home affordable modification program，簡稱hamp）（也稱為“可負擔房屋貸款調整計劃”、“房貸可負擔計劃”）和“住房可償付再融資計劃”（home affordable refinance program，簡稱harp）。通常而言，為房主再次提供的資金，不能超過住房價值的80%，但是，因為后來的住房價格出現大幅下跌，所以，住房可償付再融資計劃現在已將再次提供資金的額度提高到了住房估算價值的125%。霍爾德曼強調說，這一改變大大擴展了房地美可以為其再次提供資金的房主數量。

　　同被列入房地美商業計劃的還包括，在監管保護下，達到《2002薩班斯-奧克斯利法案》（2002 sarbanes-oxley act）的要求，這是該公司4年前就想完成的工作。此外，商業計劃還包括滿足新聯邦會計準則的工作，新會計準則要求公司“將所有的資產負債表外資產納入資產負債表。”霍爾德曼談到。這項工作需要900名員工在一個耗資2，500萬美元的技術項目中，將1，260萬宗**納入房地美的資產負債表。最后，霍爾德曼還想“對我們的基礎設施、我們的系統以及我們的業務流程進行一次大規模的重建，以使我們的效率大大提高。”