聯想控股董事長兼總裁、聯想集團董事局主席柳傳志

　　“我是一個很保守的人，但還是喜歡不斷創新。當你在創新時，挫折是不可避免的。我希望還能繼續自由地在挫折中成長。”柳傳志說。

　　27年來，聯想或強攻，或迂回，堅韌不拔，不斷調高自己的目標，一心想把事做成，它每走一步都會引發種種猜測，但事后觀察其行為軌跡總讓人恍然大悟。從想做，到能做，到做成，這種開拓和進取的背后蘊藏著怎樣的思考?將管理和文化視作企業長遠發展的根基，下一步的聯想又會是怎樣呢?

　　行業：格局未定 機會仍存

　　《中國經營報》：蘋果的成功讓全世界都想學習喬布斯的模式。作為中國內地最大電腦制造商，聯想集團似乎也在跟進，相繼推出樂phone、樂pad等產品，這是基于怎樣的思路?你認為聯想的模式與蘋果有哪些不同?未來聯想探索的大方向是什么?

　　柳傳志：老實講，蘋果的做法，我們沒有能力去學習，而且也不適合我們的發展方向。盡管今天，聯想pc在全球的市場份額已經有一個相對靠前的排名，但實際上，我們的資金實力、技術積累，都和國際巨頭有一定的差距。在這種情況下，我們的策略是，努力跟住主流，然后積累到一定時候再進行局部超越。本著這一策略，聯想后來從電腦業，進軍房地產業、投資業等其他領域，目前來看都算是成功，而這些成功都是因為有足夠積累的結果。

　　《中國經營報》：在加利福尼亞大學伯克利分校和硅谷發表主題演講時你曾表示，面對消費類客戶對平板電腦感興趣的現狀，聯想如果死抱著現有產品不放，不及時進行戰略調整，將會有走向滅亡的危險。那么，未來這一領域的競爭將呈現什么特點，對此，你的前瞻性思考是什么?

　　柳傳志：在平板電腦領域，蘋果引領了一條路，之后在這個行業里，將呈現百花齊放的局面。目前我們還無法斷定蘋果是否將成為這個市場的標準和主宰。

　　而在上世紀90年代初，電腦行業操作系統只能選擇微軟，處理器只選擇英特爾。這意味著pc廠商的創新空間非常小，也沒有什么改變余地。

　　而目前在平板電腦領域，則有很多系統相互競爭，既有封閉式的、也有開放式的操作系統。在芯片上，也有望出現不同選擇。谷歌推出了android，諾基亞和微軟最近宣布將進行合作，這預示著產業格局未來還可能會有新的變化。因此，未來在平板電腦技術上，各種組合都會出現。最后的較量，可能在于誰能更好地為生產環境中提供內容服務的商家做好工作，比如說開發更多的應用程序商店等。

　　管理：沒有永遠的老師

　　《中國經營報》：過去，中國企業家往往向西方企業家學習管理思想與管理方法。今天，一些國際著名商學院卻開始研究聯想的成功之道。從你本人的經歷來看，現在還在繼續向國際企業學習嗎?學習什么?

　　柳傳志：應該講，我們始終在學習，但是始終沒有把誰當做一個固定的老師。ibm董事長郭士納講大象跳舞故事的時候，他是從戰略角度把ibm帶出了一個死圈。離開ibm之后，郭士納學會了跳出圈外看問題，這使得我們今天也學會跳出圈子看問題。

　　英特爾、微軟的實踐告訴我們，在做自己業務的時候，要盯住企業的根本目的，即盯住下家。這是什么意思呢?就是說，微軟、英特爾非常注重企業應用。這些應用者在使用他們的產品之后，很難再轉向使用別人的東西。這就告訴我們，正確的戰略比執行到位重要得多。

　　戴爾也給了我一個非常好的啟示。以前人們所說的創新，大多數都是技術創新。而戴爾的商業模式創新在當時卻是非常大膽的創新，而且他成功地闖出了一條自己的路。今天喬布斯的做法本身也是一個別人沒做過的嘗試，不管市場是怎么樣的，我就是要引領著市場走，這是非常了不起的戰略。雖然我們未必一定去學他，但我們應該深刻去了解這些企業究竟是怎么做的。

　　此外，我們也從國際企業身上吸取了一些反面的教訓，但是很難講誰是我們永遠的老師。

　　《中國經營報》：在國內商界，聯想的“管理三要素”(搭班子、定戰略、帶隊伍)已經成為企業管理的標桿。在管理思想方面，聯想“管理三要素”的本質究竟是什么?

　　柳傳志：到現在為止，美國大部分高科技企業，都是各領風騷三五年。而當我們把“管理三要素”研究透了，把基礎打好了以后，就可以走一條我們自己的路，這就是我自己現在努力的方向。而且，這三要素對實踐的指導作用也是非常重要的，不僅適用于電腦行業，房地產、投資領域，甚至在其他領域，它都是制勝的基礎。

　　國際化：別把長跑當短跑

　　《中國經營報》：從2004年收購ibm pc業務至今的7年間，聯想在國際化道路上的探索與實踐的心得是什么?

　　柳傳志：首先，國際化對中國企業很重要。國際化的途徑主要有兩個：一是靠自己發展，一是采用并購的方式。采用并購方式進行的國際化，其最大的風險就是業務的磨合、以及文化的磨合。

　　企業要想獲得并購的成果，最重要的就是在并購國際企業的時候，必須對所并購的行業有深刻的了解，通俗地說就是真懂業務。這就涉及到聯想的方法論和核心價值觀。比較直觀地說，聯想的管理哲學可以用一間屋子來比喻，屋頂是運作層面的管理，包括對行業的理解以及企業具體的日常管理;而圍墻和地基則是基礎層面的管理，包括企業機制和體制的問題。套用聯想“管理三要素”來說就是建班子、定戰略、帶隊伍。

　　也就是說，企業并購之前，要對“屋頂”有透徹的了解，再采取行動，否則一定會出問題。聯想并購ibm pc業務之后，第一任ceo是ibm推薦的，如果不是我們真懂業務，在pc行業有過多年的實戰經驗，后來也不敢在半年之內就把他換掉。

　　另外，中西方文化的磨合也很重要，這是并購成功的最大難點。我們的經驗是，在并購之前，會把一系列問題想清楚，比如：我們到底想要什么，并購之后可能發生的所有風險，以及出現風險之后怎么應對。這樣做的好處就是，盡管會在某些地方有意外的情況發生，但是不會跳出我們之前思考的范圍。因此，并購仍然在我們的掌控之內。

　　《中國經營報》：那么，從方法論的角度，如今你對中國企業國際化有何建議?

　　柳傳志：聯想對方法論的研究還是比較多的。第一就是強調目的性，做任何事我們都要反復研究目的，而且一定要研究透。第二，就是強調執行的階段性。一個比較高的目標，是很難一步達到的。但是，如果沒有一個高的目標，企業則很難不斷地進取。所以最好的方式就是有一個高的目標，然后分階段地去實現。分階段完成的好處是可以避免一個問題——把長跑當成短跑跑。這是中國企業經常發生的事情。