拉拉的成功

   《杜拉拉升職記》里的杜拉拉，“有活干，她就興奮，她的注意力全放在怎么把活干好，至于干好了能夠怎么樣，可以怎么樣，她就幾乎不想。就算偶爾想想，她的想象力也就局限于拿個(gè)不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)、年終考核拿個(gè)exceed（卓越）之類的”。作為一個(gè)公司職員，拉拉向來認(rèn)為，做下屬的就要多為上司分擔(dān)，少麻煩上司，盡量自己擺平各種困難，否則老板要你這個(gè)下屬干什么用？

    基于上述認(rèn)識(shí)，拉拉總是很少麻煩李斯特，自己悄沒聲息地就把許多難題給處理了。李斯特雖然不太幫她，卻有個(gè)好處，叫做“充分授權(quán)”。以前玫瑰管她的時(shí)候，很細(xì)節(jié)瑣碎的事情都要請(qǐng)示匯報(bào)過才可以動(dòng)，搞得拉拉做起事來縮手縮腳，時(shí)常為此郁悶。而到了李斯特這兒，一般就大的原則溝通后，他便放手讓下屬自己去干了。拉拉得以充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，覺得很爽。

    這是杜拉拉的幸運(yùn)，她碰上一個(gè)對(duì)她放手的上司，碰到了一個(gè)愿意給她空間的上司。

充分授權(quán)的必要

    其實(shí)，這種“充分授權(quán)”中國自古以來就有。西漢時(shí)期，陳平任漢左丞相，皇帝劉恒有一天問他，全國一年審決了多少案件，一年的財(cái)政收支有多少，陳平說：“這些事有人主管。”劉恒問：“誰主管？”陳平答道：“陛下要了解司法問題，可以問廷尉；陛下要了解財(cái)政收支，應(yīng)該問治粟內(nèi)史。”劉恒有些不高興地追問：“既然什么事都有人主管，那么你管什么？”陳平笑著答道：“宰相者，上佐天子，理陰陽，順?biāo)臅r(shí)，下遂萬物之宜；外鎮(zhèn)撫四夷諸侯，內(nèi)親附百姓，使卿大夫各得任其職也。”皇帝連聲說好。

    同樣身為丞相的諸葛亮卻與陳平大相徑庭。諸葛亮為蜀漢天下可謂是殫精竭慮，嘔心瀝血。他不僅“自校簿書”，而且事無巨細(xì)，“罰二十以上親覽”，以至積勞成疾。他在上后主的《自貶疏》中道：“街亭違命之闕，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任無方。”而且他的對(duì)手司馬懿也評(píng)價(jià)他說：“孔明食少事煩，豈能久乎！”在關(guān)羽、張飛相繼去世之后，諸葛亮更是唱起了獨(dú)角戲。后來，“西蜀無大將，廖化作先鋒”，就與他不善于授權(quán)、不善于培養(yǎng)和鍛煉人才有關(guān)。由于諸葛亮過于能干，既出主意、做決策，又定計(jì)劃、打頭陣，活兒他幾乎都干了，導(dǎo)致其手下僅僅是一個(gè)個(gè)只會(huì)走動(dòng)的棋子，沒有獨(dú)立的思想，沒有應(yīng)變的能力。具有經(jīng)天緯地之才的諸葛亮，最后卻落得個(gè)“出師未捷身先死，常使英雄淚沾襟”的悲劇下場(chǎng)，這不能不說是領(lǐng)導(dǎo)者不善授權(quán)的失敗和悲哀。

    很多愛好權(quán)力的管理者會(huì)有這樣的想法：如果我把權(quán)力授予下屬，那我自己所能掌控的權(quán)力豈不是大大減少了？表面上看確實(shí)如此，實(shí)則不然。1994年年初，當(dāng)楊元慶向躺在病床上的柳傳志辭行出國時(shí)，柳傳志說：“真是對(duì)不起，我無法兌現(xiàn)讓你出國的承諾，我希望你能來負(fù)責(zé)新成立的微機(jī)事業(yè)部。”楊聽了柳的勸告，留下來。柳把與微機(jī)有關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流供應(yīng)和財(cái)務(wù)運(yùn)作全都交給楊元慶——這是原來四個(gè)副總裁掌管的權(quán)力。在以后的幾年中，楊元慶則利用手中大權(quán)和他在cad部獲得的營銷經(jīng)驗(yàn)，徹底改造了公司的體制。

    柳傳志在多年以后承認(rèn)，把楊元慶推出來是“拼命賭上一把”。1994年3月19日，聯(lián)想公司成立微機(jī)事業(yè)部成立那一天，他拖著多病之身來到會(huì)場(chǎng)，告訴大家：“現(xiàn)在我感到緊張，滿腦子裝的是如何使整個(gè)公司形成同仇敵愾的氣氛，背水一戰(zhàn)。首先要大家明白，后面就是河，如果這一關(guān)過不去，我們必死無疑。”他把自己對(duì)于聯(lián)想微機(jī)事業(yè)的最后希望托付給楊元慶。后來人們談?wù)摦?dāng)時(shí)情形，都說微機(jī)事業(yè)部的成立及楊元慶的出現(xiàn)，成了聯(lián)想微機(jī)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而且也是1990年代整個(gè)中國微機(jī)事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。其實(shí),當(dāng)時(shí)所有人都拿懷疑的眼光打量楊元慶，柳傳志也不例外，只是當(dāng)時(shí)自己重病在身，也沒有更適合的人選。所以，柳傳志在讓楊元慶放手一搏的同時(shí)，也為自己留了后路。當(dāng)時(shí)聯(lián)想微機(jī)的銷售額在公司只占12%，就算全都賠光，還不至于滿盤皆輸，無非是退回到代理商的軌道上來。

    和聯(lián)想的柳傳志相比，創(chuàng)維黃宏生對(duì)張學(xué)斌的授權(quán)就顯得被動(dòng)多了。張學(xué)斌是在2004年黃宏生出事后才被授予“全權(quán)處理創(chuàng)維事務(wù)”重托的。當(dāng)時(shí)，供應(yīng)商在創(chuàng)維工廠外排著長(zhǎng)隊(duì)催款要賬，投資者開始拋售股票。同時(shí)，創(chuàng)維還需要在這個(gè)危機(jī)中重新取得公眾和政府的信任。張學(xué)斌領(lǐng)命之后，果斷采取措施，首先大面積戰(zhàn)略收縮，保證公司的現(xiàn)金流和穩(wěn)定的利潤，保證上市公司的贏利。他不但“否定”了黃宏生布下的多元化戰(zhàn)略，也否定了臨危受命擔(dān)任創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席的王殿甫，重新將創(chuàng)維定位于“做彩電專家”，并稱之為“比較聚焦的戰(zhàn)略”或者“有限多元化”，其涉及的所有產(chǎn)業(yè)都圍繞著彩電業(yè)務(wù)。他先后砍掉了軟件、電腦、小家電等業(yè)務(wù)，直到2008年6月將創(chuàng)維手機(jī)80%的股權(quán)以“1元加1港元”的價(jià)格轉(zhuǎn)讓出去，戰(zhàn)略收縮才算告一段落。

黃宏生獲罪時(shí)的2004年，創(chuàng)維銷售收入剛剛步入百億元的門檻，到2009年12月底，創(chuàng)維的銷售收入已經(jīng)超過230億港元。

    現(xiàn)實(shí)情況中，在“控制理念”主導(dǎo)下，高層總是難以在一切運(yùn)行良好的情況下放棄“控制”，自覺地給杜拉拉們一個(gè)空間，而總是什么事情都得老板說了算，管理工作怎么做要完全依照老板的思路進(jìn)行，老板不想干的事情絕對(duì)不能自作聰明，老板說白的東西，你千萬不能說黑。于是，在這樣的意識(shí)形態(tài)氛圍里面，企業(yè)表面看起來穩(wěn)定、服從、步調(diào)一致、齊心協(xié)力，而實(shí)質(zhì)上如同一潭死水。表面之下的實(shí)質(zhì)則是機(jī)械、被動(dòng)、盲從、不作為、不負(fù)責(zé)。

    這種“控制理念”衍生的后果是：雖然員工崗位職能的有效控制方面效果很好，但員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性、發(fā)散性思維等文化精神力卻被人為地遏制了。

    思科公司總裁約翰·錢伯斯也許最明白這個(gè)道理，也做得最好。錢伯斯說：“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂于放權(quán)，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機(jī)會(huì)。”在所有大企業(yè)中，恐怕他是最樂于授權(quán)給下屬的總裁了。錢伯斯認(rèn)為，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要大包大攬，事必躬親，其關(guān)鍵作用在于如何對(duì)人員合理地進(jìn)行統(tǒng)籌安排。是的，個(gè)人的能力有限，只靠一個(gè)人的智慧指揮一切，即使一時(shí)能夠取得驚人的進(jìn)展，但是終究會(huì)有行不通的一天。

    萬科的王石也是個(gè)擅長(zhǎng)給杜拉拉們空間的老總。在一次電視談話節(jié)目上，王石自嘲說，以前他一去爬山，萬科的股票就跌，現(xiàn)在，他在出去旅行之前又看了看股票，發(fā)現(xiàn)萬科的股票不但沒有跌，反而長(zhǎng)了點(diǎn)兒，這說明公眾已經(jīng)認(rèn)可了他的權(quán)力交接。“郁亮他們考慮10年內(nèi)的事情，我考慮下一個(gè)10年的問題。”王石這樣理解自己的董事長(zhǎng)職責(zé)。

    1999年，王石不再操作具體事務(wù)，但整個(gè)公司的發(fā)展還是他在驅(qū)動(dòng)，譬如在2000年制定5年計(jì)劃的時(shí)候，他還從中扮演了重要的角色。但這種驅(qū)動(dòng)者的光芒從2002年開始逐漸消失，到2004年制定新的10年計(jì)劃的時(shí)候，整個(gè)計(jì)劃都是郁亮帶領(lǐng)著管理團(tuán)隊(duì)做出來的。

    王石承認(rèn)，郁亮的很多想法是他沒想到的。他們把他過去樹立的索尼和新鴻基兩個(gè)標(biāo)桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來的第三個(gè)偶像企業(yè)——美國地產(chǎn)企業(yè)pulte homes，這是一家在中國少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場(chǎng)份額的4%，業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國家。如果說萬科的前兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)更多的是理念上的東西，那么他們提出的第三個(gè)標(biāo)桿則更具體、更專業(yè)化，目標(biāo)也更加數(shù)字化——銷售額1000億元以及3%的市場(chǎng)份額。

放手的境界

    放手就是放權(quán)。個(gè)人的精力是有限的，如果事無巨細(xì)，都身體力行，那到頭來肯定會(huì)身心疲憊。管理者學(xué)會(huì)把一些事情交給下面的主管，這樣既能減少自己的工作壓力，同時(shí)也可以營造企業(yè)民主管理的氛圍，鍛煉各級(jí)主管的工作能力，提高他們的積極性與責(zé)任感。當(dāng)然，在選人時(shí)要有眼光，而且要與主管們經(jīng)常交流，給予他們必要的指導(dǎo)。杜拉拉就是在李斯特充分授權(quán)同時(shí)也給予專業(yè)指導(dǎo)的情況下成長(zhǎng)起來的。

    放手也就是放寬。不要抓住下屬的小毛病不放，每個(gè)人都有缺點(diǎn)，不要把這些小毛病擴(kuò)大化。每個(gè)人都很注重自己在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)心目中的形象，揪住他們的小缺點(diǎn)、小毛病不放，容易讓他們錯(cuò)誤地認(rèn)為自己在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)心目中是一個(gè)不合格的主管，這樣有時(shí)會(huì)使他們逐步喪失自尊心，一旦突破這個(gè)底線，會(huì)自暴自棄。給下屬一個(gè)改過的機(jī)會(huì)，強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)，淡化缺點(diǎn)，讓他們?cè)鰪?qiáng)“自己是一個(gè)好主管”的意識(shí)，逐步改正身上的缺點(diǎn)與毛病。

    放手也是放心。管理者如果時(shí)時(shí)處于緊張的事務(wù)管理之中，就會(huì)損害自己的身體健康，而且容易把自己的心情不知不覺地帶到公司事務(wù)中去，使管理過程情緒化，也自然而然地傳遞給主管，在過分緊張的氛圍中，主管的身心健康會(huì)受到影響。

    放手不是放任。做到寬松有度，公司管理要寬一些，但要防止主管“以惡小而為之”的故意行為。放手并不是讓不良行為、不良現(xiàn)象滋生蔓延而置之不理。

    放權(quán)就是公司管理中的民主；放寬是公司管理中的緩沖策略；放心就是公司管理中的平和心態(tài)。有一種愛叫做放手，有一種管理也叫做放手，因?yàn)楣竟芾硪彩菍?duì)職員愛的表現(xiàn)。