雖然教育訓練對企業(yè)的價值在理論上水漲船高，但實務上卻受到忽視。許多企業(yè)在經濟不景氣時，最先刪減的就是教育訓練預算，即使在景氣大好時，通常教育訓練預算比起研發(fā)或行銷預算，也只能說是九牛一毛。理論與現實間存在著這般大的落差，不禁令人深思：教育訓練部門應該如何努力，才能真正在企業(yè)中扮演關鍵的角色?
建立客觀量化的績效指標
一般在企業(yè)中，行銷部門的績效是非常具體的：全年產品的銷售總額、利潤多寡，乃至于每位銷售人員的業(yè)績，都有非常清楚的數據可供評核。研發(fā)部門的績效亦是如此：一年開發(fā)產品的數量、產品推出后的市場反應度、專利數目，都有清楚的數據可供參考。由于這些績效是以量化的方式呈現，因而能清楚地描述該部門的成就。而且這些績效均與企業(yè)獲利目標緊密結合，所以能讓企業(yè)主產生休戚與共的感覺，不敢輕忽。
然而，教育訓練部門的績效卻經常缺乏量化的數據，也無法很明確地指出其對企業(yè)獲利的貢獻度，難免讓企業(yè)主產生一種“有固然好，沒有也不是那。么嚴重”的錯誤印象，因而使得某些企業(yè)主在編列教育訓練經費預算時，自然會產生能免則免、得過且過的心態(tài)。
要克服這種困境，為教育訓練發(fā)展出一套清楚的成本分析模型是必須努力的方向。即使在實務上不可行，在概念上，教育訓練人員也要把自己的業(yè)務定位成一個利潤中心，認真評估每一項訓練計劃的成本及回收。如果回收不高，就干脆刪除這項計劃，不要為了累積“業(yè)績數量”而浪費成本。相對地，如果回收很高，就應該用具體的數據來爭取預算，不要因為主管一時不察而失去了證明自己價值的機會。
在說明本身的成就時，教育訓練部門所提出的指標必須與企業(yè)獲利結合，才能讓企業(yè)主了解教育訓練其實是一種投資項目，而不僅是一種營業(yè)支出。舉例而言，下列的例子值得參考：“本年度因為教育訓練的投資，提升現場操作人員的技術，所節(jié)省的物料損失總共價值xxx千萬”；“本年度因為教育訓練方式的改進，讓新進員工的受訓時間由3個月提升到2個月，所節(jié)省薪資成本=(新進員工數目)x(一個月的薪資)，總共價值xxx千萬”；或者“本年度因為教育訓練，使得員工學會新形態(tài)的推銷方式，促進其業(yè)績達成率提高了20％，總共價值xxx千萬。”
提升教育訓練的相對效益
除了清楚了解本身的績效，教育訓練人員也要了解“非教育訓練策略”的價值。這樣不僅能夠發(fā)展更宏觀的視野，從企業(yè)主的角度看事情，也能夠認識自己的“競爭對手”，作為努力的目標。舉例而言，如果訓練一個新人成為正式員工(教育訓練方式)，需要耗費新臺1百萬元的訓練經費以及半年的訓練時間，但挖角一個技術純熟的老手(非教育訓練方式)，卻只要新臺幣50萬元的經費而且可以馬上進入生產線，在這樣的比較利益下，企業(yè)主自然傾向于以挖角解決人手不足的問題。但是如果教育訓練部門能發(fā)展出更有效率的訓練方式，能以新臺幣30萬元的成本，在一個月內就把員工訓練好，相信任何企業(yè)主都會傾向于使用教育訓練方式，投資在教育訓練部門。
這個“相對效益”的概念，也能鼓勵教育訓練部門往“提高價值”的方向努力，而不是一味朝向“降低成本”的方向前進。舉例而言，航空業(yè)的教育訓練部門常常使用飛行模擬器來訓練飛行員，雖然投資動輒上億元，企業(yè)主仍然樂此不疲。這是因為這種教育訓練方式，比起非教育訓練方式(諸如依賴管理制度約束駕駛員紀律，讓駕駛員在實際飛機上自行磨練技術)有高成效、低成本、低風險的優(yōu)點。由于相對效益非常高，所以即使看起來昂貴，卻仍然被廣泛使用。
由于各個企業(yè)都有其獨特的環(huán)境、限制與挑戰(zhàn)，所以相同的策略在不同的企業(yè)中會有不同的價值。教育訓練人員在評估各種策略的相對效益時，必須把這些策略一起放在本身企業(yè)的框架下進行比較，才能衡量出正確的相對效益，而不能東施效顰，任意模仿其它企業(yè)的“成功模式”。以前述飛行模擬器的訓練方式為例，其“高成效、低成本、低風險”的優(yōu)點是針對大型航空公司的情境而言，但針對小航空公司而言，可能采用“請別家航空公司代訓飛行員”的方式比較劃算；又如對紡織公司而言，“發(fā)展縫衣機模擬器”可能也不適合，應該以“讓員工實際在縫衣機上練習”的方式來訓練其員工較為適合。
宏觀來看，教育訓練部門人員要從所屬企業(yè)本身的角度，客觀分析各種“教育訓練方式”以及“非教育訓練方式”的相對效益，找出最有利的策略協 助企業(yè)解決問題；微觀部分，則要不斷地提升教育訓練方式的相對效益，讓教育訓練方式脫穎而出。
知識管理與教育訓練相輔相成
企業(yè)的組織結構反映出各部門的相對戰(zhàn)略位置、資源以及視野。舉列來說，研發(fā)部門與行銷部門常常被視為第一線的作戰(zhàn)部隊，由副總級的主管來領導，擁有較充沛的預算以及較高的視野來規(guī)劃部門發(fā)展。而教育訓練部門則常常被視為后勤單位，少有副總級的主管來帶領，所以不僅缺乏預算，也難以參與企業(yè)的核心決策過程，只能被動地接受指揮，使得視野受限。
許多國外企業(yè)已經開始設立“知識長”一職，由副總級主管帶領，掌管組織核心知識的搜集、整理與散播。此一職位雖然和傳統教育訓練主管的職責不一樣，卻有機會用來協助提升教育訓練部門的層級以及視野。但是要達到這個目標，首先必須先建立一個突破性的觀念：知識管理和教育訓練是相輔相成、一體兩面的工作：知識管理的目的，在于不斷地將企業(yè)員工(包含顧問、外聘講師等)所擁有的隱性知識萃取提煉出來，使之成為一種可以分類管理的外顯知識。而教育訓練的目的，則在于不斷地將這些外顯知識移轉給需要的企業(yè)員工，使之成為內化的技能。這兩者互為因果而且持續(xù)運作，就好象人體中的靜脈系統以及動脈系統一樣，一個負責把血液由各處細胞中送回心臟，一個負責把血液由心臟送到各處細胞，生生不息，循環(huán)不已，讓組織細胞成長茁壯。
當企業(yè)中的知識管理與教育訓練工作整合在一起，并由知識長帶領時，教育訓練部門的責任與角色都提升了。在分工的部分，知識管理部門負責知識的搜集與整理，而教育訓練部門則負責知識的傳播與維護；在合作的部分，兩者必須共同探討核心知識的定義，并擬定相關計劃，協助對方的業(yè)務。隨著企業(yè)對知識的仰賴度持續(xù)增高(持續(xù)追求更新的知識品質、更快的傳播速度、更有效率的傳播方法)，則教育訓練部門將更有機會參與公司重大決策，扮演更關鍵的角色。
建立教育訓練部門的專業(yè)形象
對許多企業(yè)的教育訓練人員而言，其工作內容可以這樣描述：各部門主管提出教育訓練需求，教育訓練部門就照章辦理，也不管“教育訓練是否為適當的對策”；接下來，教育訓練部門安排講師來上課，也不管“請講師來上課是否為最佳的教育訓練方式”；講師上課后，教育訓練部門也常常無法評鑒員工的學習成果，即使有評鑒，也只能探討“學員滿不滿意教育訓練內容”，無法更深入探討“訓練結果是否有提升企業(yè)競爭力”。
教育訓練的專業(yè)性不受重視，自然就缺乏發(fā)揮的空間，要提升專業(yè)形象，教育訓練人員可以在以下四個領域精益求精：
1．繢效分析
員工績效不振的原因有很多，有些問題可以靠教育訓練來改進，而其它問題卻只能靠非教育訓練的方法解決(諸如改變制度，改變生產工具等)。做好performance analysis夠改變企業(yè)亂槍打鳥的方式，提升教育訓練的成功率。
2．學習理論
“學習理論”在近年來有長足的進步，但大都表現在學術領域上，較少應用在企業(yè)的教育訓練上。它可以協助企業(yè)員工發(fā)展更有效的學習策略，也可以協助講師發(fā)展更有效的教學策略，工具以及教材。
3．測量與評鑒
許多人都以為教育訓練的成果非常抽象，所以只能用“自由心證”的方法評量，殊不知透過適當的評量歉u與執(zhí)行，抽象的成果也可以用具體的數據描繪，作為成果分析與策略改進的參考。
4．擴散理論
這是探討新知識或新技術如何在組織中擴散的相關理論。由于組織中的成員對于變革都有不同的反應模式，有些熱情擁抱，有些則是一味抗拒，了解這些行為模式有助于設計對癥下藥的知識推廣策略。
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