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只會管事不會理人
在與企業(yè)老總聊天時，發(fā)現(xiàn)有一個共同的管理問題很令他們困惑，即有些員工在專業(yè)表現(xiàn)上非常突出，可是一旦轉(zhuǎn)為經(jīng)理人后，卻無法勝任，到底是角色轉(zhuǎn)變沒有完成？還是評價標準本身錯位？
派瑞博士回答了這一問題，他認為原因就在于：中國職業(yè)經(jīng)理人只會管事不會理人。
任何一個企業(yè)經(jīng)理人在取得系統(tǒng)、設備、材料及資金等資源之前，通常會花時間來詳細界定獲得這些資源的標準和方式，但是當他們面對會影響人力資源的抉擇時，卻很少顧及到符合標準及期望的各個細節(jié)，因此許多經(jīng)理人在面臨“人”的問題時，總會覺得不太得心應手。
如果與美國及新加坡比較，會發(fā)現(xiàn)這兩個常常被我們拿來在各方面作為比較對象的國家，他們經(jīng)理人的能力在“對事”與“對人”方面差距甚小，可說是平衡發(fā)展。反觀我們則在事務（工作）的管理能力遠比人際的管理能力要強，也可以說，華人經(jīng)理普遍在“溝通”及“領導”等與“人”相關的能力方面較弱。
正是針對這種情形，派瑞博士提出了一種以行為科學為基礎的管理能力評量工具。利用這種工具，可以對企業(yè)需要的主管人才，確定其應具備的能力標準，并運用行為科學中“刺激→反應→回饋”的評價原理，設計客觀、科學的管理能力評量標準，作為主管人力規(guī)劃及訓練發(fā)展的重要參考依據(jù)，進而用好資源，最終提升企業(yè)管理面的競爭力。
平衡“左腦”與“右腦”
派瑞博士指出，在組織扁平化的趨勢下，組織內(nèi)部所需要的領導日漸多于管理。領導者和經(jīng)理人的角色定位不同，但他們對組織的運作都很重要。一般來說，經(jīng)理人往往是思考型、行動導向的人，左腦比較發(fā)達；領導人則是知覺論者，對別人的感覺和需求很敏感，右腦比較發(fā)達。經(jīng)理人希望穩(wěn)定，而領導要的是改變、興奮，這兩種角色可能彼此水火不相容。可真實的情況是，你必須兩者都有，才能有效地經(jīng)管一家公司。典型的組合是，董事長和總裁、ceo和coo，分別由領導人和經(jīng)理人擔任。
有很多企業(yè)同時有兩個很強的領導人，但沒有經(jīng)理人，結(jié)果差點翻船，美國蘋果電腦公司早期就是這樣。也有公司同時有兩個很強的經(jīng)理人，卻沒有領導人，福特公司很長時間就是這樣的狀況。
派瑞博士指出，任何公司和部門一旦規(guī)模變大，就要開始研究是否同時有經(jīng)理人和領導者，因為他們二者都很重要。
不同的只是風格
通過對全球7萬多名經(jīng)理人的研究，派瑞博士得出結(jié)論，東西方經(jīng)理人主要的不同之處在于風格，而不是在能力上。
派瑞博士進一步分析，如果把管理風格分成x理論和y理論，也就是“父母型”和“成人型”兩種不同的管理風格，西方工業(yè)化國家較多采用成人型的管理，授權、建立團隊、共識這些字眼，說明了員工和主管的關系。在亞洲，長久以來盛行的是父母型的管理，企業(yè)領導者主觀扮演父母的角色，期望員工擔任忠誠、負責、順從的孩子角色。
在能力方面，按“map管理才能評鑒”所設定的12項基礎能力考察，中國經(jīng)理人在“目標與標準設定”方面的能力表現(xiàn)最為突出，與17個國家，7萬余名經(jīng)理人做過評鑒的經(jīng)理人相比較，指數(shù)為75％，顯示該項能力的水準在全球處于前1／4的位置。其他較高的能力為“計劃與安排工作”，指數(shù)為67％、“決策與風險衡量”，指數(shù)為59％。
但在部分能力上，中國經(jīng)理人的平均表現(xiàn)就顯得比較弱。最弱的能力為“傾聽與組織信息”，指數(shù)為20％。其他如“清晰思考與分析”，指數(shù)為32％、“評估部署與績效”，指數(shù)為41％，與全球經(jīng)理人比較落后1／3。
就12項能力所分屬的4個能力群組來比較，中國經(jīng)理人在與“事”有關的工作能力群和認知能力群都有較佳表現(xiàn)，平均指數(shù)為53％，但在與“人”有關的溝通能力群及領導能力群，平均指數(shù)為39％。而美國和新加坡的經(jīng)理人在“對事”與“對人”的能力上可以說是平衡發(fā)展。
如今已有愈來愈多企業(yè)意識到，未來市場中的稀少資源不再是資本，而是優(yōu)秀的人才。尤其是當企業(yè)漸具規(guī)模，競爭市場開始由地區(qū)轉(zhuǎn)變?yōu)槿驎r，管理能力的優(yōu)劣往往成為最后決勝的關鍵因素。因此，企業(yè)在培育或選拔管理人才時，不能再憑借“土法煉鋼”，而需要更客觀、科學的管理評價工具作為參考依據(jù)，方能更清楚地找出適合從事管理職務的人才，并且根據(jù)其管理能力強弱加以計劃性培育，直至成為“將才”，強化企業(yè)整體的管理競爭力。
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