有人說，企業經營有如戰場廝殺，名流青史的赫赫戰將，無一不是鐵血治軍，雖然企業并非軍隊，不能全以“鐵的紀律”來規范，但目前臺灣被譽為經營典范的企業領導者，包括臺塑王永慶、霖園蔡萬霖、臺積電張忠謀、聯電曹興誠、鴻海郭臺銘等，無一不是治事嚴謹、紀律嚴明。
究其鐵腕作風，無非是希望透過高壓維持團隊戰斗力，也冀望經由適度的壓力，鍛煉員工激發潛力。
例如著名的英特爾文化，就是強調創新與紀律同等重要，他們相信，唯有有紀律的團隊，才能達到團體創新。因此即便貴為總裁，就算遲到，一樣得比照普通員工登記說明。
嚴厲，可以幫助員工成長
這一點在管理制度超乎嚴厲的鴻海，也發揮地淋漓盡致。在鴻海，不管是基層制造還是研發單位，一切以紀律為依歸，主管出錯要罰站，就連董事長郭臺銘犯了錯，也會親身到客戶面前罰站。
而所謂“玉不琢，不成器”，郭臺銘認為有逆境才是真正學習、成長的機會，所以“挑老板的時候，對你愈嚴厲愈兇的人你愈要跟。”有一次他還對媒體提起現在年輕人的工作觀：“錢多事少離家近、睡覺睡到自然醒”，說自己的孩子若存有這種心態，隔天就要打斷他的腿。
東森平面媒體事業部營運長張琳慧也說，“嚴厲，可以幫助員工成長，”透過高壓手段持續釋放壓力，的確能讓員工心生警惕，皮繃得緊，自然能產生好成績。
恩威并施，賞罰分明
不過，鋼鐵般的管理，通常也要伴隨著賞罰分明的獎懲制度，才能收正面之效。
大眾電信總經理吳清源平日帶干部很嚴格，尤其是主管犯了錯，往往罵得狗血淋頭，但“該給的一定給”。即使是在前幾年虧損累累時，大眾電信一樣發給主管14～16個月的薪水，表現優異者更另有獎金伺候。
以鐵板沙威瑪崛起的豪利國際美食總經理彭耀興對大陸員工的管理方式是“重賞重罰”，臺干一律住宿舍，早上所有員工集合喊口號、做早操，工作上則有明確的口令，以軍事化管理。不過在此同時，他也不吝于祭出重賞，使員工甘心為他賣命。
以身作則，才能令出必行
更重要的是，彭耀興很懂得“以身作則”的管理之道，不讓員工覺得老板“嚴以律人，寬以待己”。
彭耀興不管加班到幾點，隔天一定早上8點出門，準時上班。他和大陸干部一起睡員工宿舍的上下鋪鐵床、吃5元便當，一起刷廁所、洗地板，當員工看到老板帶頭做事，自己也不敢輕忽怠慢。
在鴻海，“以身作則”的意涵則更形擴大，如果有功先賞部屬，有過則先罰上級。因為郭臺銘認為，上面重視什么，下屬就會執行什么，以“上行下效”來看，殺雞儆猴有時是最有效率，最能激發出責任感的方法。
不過，這些鐵血管理并不表示員工就沒有犯錯的空間，郭臺銘曾經解釋，鴻海的管理是“嚴而不苛”。頭兩次犯錯，主管往往會提醒、教訓，但如果同一個錯連犯3次，恐怕就逃不過接受處分的下場。大眾電信的吳清源也說，工作上犯錯在所難免，重要是記取教訓，他主張“犯錯空間很大，但如果是故意犯錯，就是殺無赦。”
19世紀德意志帝國宰相俾斯麥對國內采用高壓，最后以鐵血手段統一了德國。俾斯麥的剛硬手腕在今日毋寧太過，但適度的壓力，卻能將普通的黑煤擠壓變成鉆石，也造就企業的精銳雄兵。
【經典案例】臺塑王永慶
談到高壓、紀律，大家想到的企業不是鴻海便是臺塑，其中臺塑董事長王永慶的高壓式“剛性”管理風格，從他旗下的企業，一路貫徹到臺塑集團的學校、醫院。
在臺塑，總經理室設有200多位幕僚人員，針對各分支機構發現的問題不斷追蹤、考核，使員工隨時都處在壓迫感之下，不敢滿足于現狀。“有壓力感，覺得還不夠好，做出“苦味”來，才會不斷進步，一放松就不行了，”王永慶如是道。
而臺塑的“午餐匯報”也很知名。王永慶喜歡中午在會議室召見各事業單位主管，先聽取他們的報告，再個別質詢，問題既犀利又細微，導致臺塑主管視午餐為畏途，許多人都有胃病，而被戲稱為“臺塑午餐后遺癥”。
不過壓力雖大，臺塑在獎勵員工時卻絲毫不吝嗇。即使是2001年遭遇全球性的不景氣，隔年臺塑年終獎金創下10年最低紀錄，但還是可領到令外界艷羨的3.5～4個月獎金。
另外，員工若表現杰出，還可以拿到所謂的“黑包”獎勵。課長專員級的職員“黑包”行情在10～20萬元（以下均為新臺幣）之譜，處長以上的高級專員為20～30萬元，經理級有100萬元。特殊貢獻者更可另獲獎金，金額可高達200～400萬元。（完）信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
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