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如果你認為是蘋果、谷歌或是3m，那么你是只知道冰山一角。根據(jù)我同事巴里和凱文·德霍夫的調(diào)查結(jié)果，大多數(shù)研發(fā)管理人員認為這三家公司排在前三位。有趣的是，從這三家公司在創(chuàng)新方面的花費看，他們離前三位還差的很遠。在對1000家最具創(chuàng)新的投資者調(diào)查中，蘋果排81，谷歌排44，3m排84。而蘋果和谷歌的競爭對手在創(chuàng)新方面聲譽排在第六，但事實是微軟在創(chuàng)新花費上僅次于羅氏集團，位居第二。這再次證明，對創(chuàng)新的資本投入與創(chuàng)造出來的結(jié)果不相關(guān)。
一些公司在創(chuàng)新方面一年一年地超過了競爭對手。為什么呢？杰克·韋爾和其他持同一觀點的人認為獲得更大成功的辦法就是押注更多。獎勵冒險者，不懲罰失敗者。
其他高管談論竭力阻撓對現(xiàn)有業(yè)務進行創(chuàng)新的重要性，避免創(chuàng)新者建立科研重地而迅速形成一個小組從而減少官僚管制的困境。其他人強調(diào)要離開辦公室，出去見客戶，并與他們一起學習人類學的熱情。
很多墨水已經(jīng)灑在了創(chuàng)新上，我承認，我曾有一疊大約有4英尺厚的書堆在我的辦公室，但大多數(shù)我都未曾讀過。
而雅魯澤爾斯基和德霍夫從不同的角度看待這一問題。首先，他們確定三類基本類型的創(chuàng)新：
1、需求尋求者：他們從討論未滿足的客戶需求開始，創(chuàng)造出客戶無法表達但又不能否認的東西，然后創(chuàng)造出這個東西來填補空白。克萊斯勒小型貨車就是一個很好的例子，尤其因為焦點小組警告福特和通用汽車公司不要生產(chǎn)此類似的小型貨車。
2、市場讀者：他們駕馭趨勢，通常他們的創(chuàng)新戰(zhàn)略就是為了改變先驅(qū)們的工作。對于市場讀者來說，時機就是一切，我們可以從微軟幾次都是因為等待太久未能進入幾個最新的市場中吸取一點教訓，微軟也一直在努力學習。
3、技術(shù)驅(qū)動，他們的方法是先在實驗室開始，然后再去尋找市場。這可能是一個漫長的過程，這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品很有可能沒有市場，最終淪為贊美詩的一個書簽。
這些策略從本質(zhì)上來說都不是很好。雅魯澤爾斯基和德霍夫發(fā)現(xiàn)大公司里的一貫的贏家，其市場讀者往往滯后于其評估部門；作為一個創(chuàng)新者，微軟獲得的尊重相對較少，戴爾也一樣。雖然，兩者都不是本季度的熱門股票，不要忘記他們曾經(jīng)完全統(tǒng)治20世紀90年代。那時，市場讀者阿爾貝托·卡爾弗（很快被聯(lián)合利華收購）連續(xù)10年從其類別中獲得完全回報。
每個策略都可以獲得巨大成功，但首先要了解你所使用的策略，這樣你才能夠更有效更成功地管理資源，這才是問題的關(guān)鍵所在。需求尋求者需要有更深入洞察消費需求的能力。市場讀者需要很高的靈活性和反應速度快的供貨網(wǎng)絡(luò)。一個技術(shù)驅(qū)動的科學家必須更了解新興技術(shù)。
你如何管理人員，如何組建你的團隊，選怎樣的領(lǐng)導，采用什么樣的獎勵機制，所有這些都會導致不同的結(jié)果。因此，這是考驗你做決定的能力和對失敗的承受能力。正如我?guī)字芮八f的，我很難想象一個3m公司的技術(shù)驅(qū)動專家會去寶潔公司做需求尋求者。
如果你想一下你就會這樣做，但大多數(shù)公司沒有。雅魯澤爾斯基和德霍夫能在一定程度上衡量一個公司在研發(fā)花費和創(chuàng)新戰(zhàn)略是否一致。那些一致性高的公司可比其他公司獲得超過22%的利潤空間。然而，足足有三分之二的公司未能做到。
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