經常有些網絡公司的領導或是業內年輕人向我抱怨，說創新真難，首先難在想不出好主意或者聽不到好主意。問他們什么原因，回答五花八門，或者說員工素質低只會抄襲，或者說經營壓力大沒時間思考和學習，或者說中國社會環境不適合創新，不接受好主意。
芝加哥大學社會學系和商學院共聘的講座教授羅納德?伯特寫過一篇文章，名叫《好主意的社會起源》。如果這些朋友讀讀，也許會找到一些更靠譜的解釋。
伯特教授經常被一些美國大企業請去做咨詢顧問工作，二十多年前我當學生時就跟著他給蘋果和ibm做過企業內社會網絡分析的項目。2001年，一家聞名全球的美國it公司換了管理層，想搞管理改革，請伯特教授去研究一下為什么公司的創新力下降，好主意不多。他選了一個相對與其他部門隔絕的供應鏈管理部門作為研究對象，以便研究環境相對單純些。伯特請四百多名經理各自提出改進業務的主意，然后請新管理層的兩位領導分別給這些主意從1（最差）到5（最好）打分。他同時也請經理們報告經常與什么人討論業務問題，以此獲取了這些經理們的直接討論網絡的數據。
經過復雜的統計分析，伯特發現如果一位經理的討論網絡中只包括本部門的人，這個部門中大家都經常互相直接討論業務，那么這位經理出的主意基本上毫無價值，被兩位打分的領導直接扔進字紙簍，連得1分的資格都沒有。理由是這些主意過于拘泥于本部門業務細節的改進和維護，對公司的整體戰略轉型毫無貢獻。但如果一位經理的討論網絡中包括本部門以外的人，那么這位經理提出好主意的概率就比較高。
這一發現符合社會學的一些理論和伯特本人的觀點。根據結構社會學的理論，人們通常喜歡與和自己相類似的人來往，形成社會群體，也就是所謂的同質偏好。這和中國俗語中“人以類聚，物以群分”的意思差不多。這樣，一個群體（例如部門、公司、機構、朋友圈）內部的同質性就會高過群體外部，也高過群體之間。于是群體內部就會自然產生趨同化的群體壓力，排斥任何外來的異端邪說，產生所謂“回聲堂效應”，也就是你呼我應，我呼你應，相互加強。大家心往一處想，勁往一處使，熟門熟路老一套。每個人的長處和短處差不多。你會的我也會，你不懂的我也不懂。你沒有新主意，我也沒新想法。
長此以往，這個群體自然就會創新力下降，出不了能夠改變現狀的好主意。一個這樣的群體，個個向心力很強，彼此之間不溝通，不來往。這就導致信息流通上的斷層和組織結構上的縫隙。
伯特把這種斷層和縫隙命名為“結構洞”，還專門為此寫過一本書。而如果哪一位經理有意無意間把部門外的人作為自己討論網絡的一員，那他就為不同群體間的交流和溝通搭起了一座橋梁。“兼聽則明，偏聽則暗”，這位經理就成了信息中介和創意掮客，由于身處結構洞，就擁有了某種社會資本，成為與眾不同的佼佼者。
所以，有意識地尋找一個組織體系內的結構洞，主動擔任信息中介和創意掮客的角色，是一個人事業發展的重要一步。
伯特強調，能否想出好主意與人的智商關系不大：“那些人際關系跨越結構洞的人能夠較早接觸到多種多樣甚至時常相互矛盾的信息和判斷，這使得他們在產生好主意方面比他人競爭優勢明顯。與外部群體相連接的人之所以能夠提出有價值的主意，似乎他們擁有創造性天賦。不過這種創造力并非源于深不可測的智能，而是更接近于進出口業務的性質。一個群體中的普通主意對于另一個群體而言，可能是一個創意無限的洞見。”
能否想出好主意肯定不能僅僅依靠找到結構洞增加社會資本這一條道理，但這一條道理的確在現實中往往被忽略。同美國相比，中國的互聯網公司，特別是相對成功的公司在尋求持續發展和戰略轉型方面，主要依靠的還是“回聲堂效應”。某位創始人一開口，底下一片擁護聲，可干的只有認真學習，堅決落實的事了。
美國高科技公司大量聘用外部顧問，出資開研討會，同時很重視收購兼并。它們也許理論上不懂什么“結構洞”的說法，但實際上是在增加新主意，新想法和新思路的來源，打破已經板結和僵死了的內部結構。這對急于獲得具有顛覆性、革命性創新力的公司尤其重要。
要想得到好主意，首先要創造好主意產生的土壤，使得好主意具備良好的社會起源。這一點中國網絡業的公司尤其值得思考。
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