戰(zhàn)略的真諦是什么?讓我們通過世界著名富豪哈默的一個案例來進行研究。阿曼德?哈默出生于美國紐約的布朗克斯，其祖父是移居美國的俄國猶太人。他的一生在世界各國往來，有很多精彩的企業(yè)管理案例。1931年，哈默從蘇聯(lián)回到美國，當時美國正在進行總統(tǒng)選舉。哈默經(jīng)過分析，認定羅斯福會獲勝。哈默知道，羅斯福嗜酒如命，他如果當了總統(tǒng)，美國1920年所公布的“禁酒令”就會被廢止。(“禁酒令”規(guī)定：自己在家里喝酒不算犯法，但與朋友共飲或舉行酒宴則屬違法)。哈默考慮，一旦“禁酒令”被廢止，各種酒類的生產(chǎn)量將會大幅提升，其中威士忌會最受歡迎，而威士忌是需要專用白橡木桶來進行貯存、運輸?shù)摹９溃韲陌紫鹉井a(chǎn)量很大，于是他打通進貨渠道，很快在新澤西州建立了一個現(xiàn)代化的酒桶加工產(chǎn)，取名為“哈默酒桶廠”。哈默在操作這一系列事情的時候，大選尚未進行。當他的酒桶廠建好的時候，正好是大選結(jié)果揭曉、羅斯福獲勝的時候。當他的酒桶廠批量生產(chǎn)的時候，正好是羅斯福廢止“禁酒令”的時候。這時候，生產(chǎn)威士忌的廠家很多，各酒廠的產(chǎn)量也隨之直線上升，但成問題的是需要很多酒桶。哈默早已把酒桶準備好了，生產(chǎn)威士忌的酒廠很多，但大規(guī)模生產(chǎn)酒桶的只有“哈默酒桶廠”。于是，“哈默酒桶廠”的盈利，大大超過了各個酒廠。


　　在這個案例中，哈默之所以判斷“禁酒令”一定會被廢止，是經(jīng)過了對宏觀形勢、市場需求、決策者的愛好與心智模式等多方分析的。當時的經(jīng)濟正值全球性大蕭條，美國需要通過擴大內(nèi)需來拉動經(jīng)濟。羅斯福在候選人中最有獲勝的機會，羅斯福是一個好酒的人，他知道一旦解除了“禁酒令”，社交場合的飲酒，會大大提升酒的市場銷售。同時，羅斯福是一個很張揚的人，他不會顧慮因自己的個人喜好廢止一部法律而招致的非議。哈默經(jīng)過深思熟慮，認為當這些假設(shè)同時成立時，“禁酒令”一定會被廢止，因此他果斷地認定了這是個投資機會。當面臨這樣投資機會，哈默有多種選擇，可以考慮生產(chǎn)酒、生產(chǎn)酒具、開酒吧，或者運輸酒、做生產(chǎn)酒的設(shè)備，甚至生產(chǎn)解酒藥、做代駕、辦酒文化企業(yè)等等。但是，在綜合考慮自身資源、投資回報、市場、競爭、風險等諸多因素的情況下，哈默選擇了做酒桶。其實，相比其他方案而言，做酒桶的風險是最大的。設(shè)備、原料、技術(shù)都是專用的，不容易轉(zhuǎn)產(chǎn)，一旦投資失敗，風險很難控制。那么，哈默為什么選擇了一個風險最大的方案呢?因為在這個特定的項目中，風險與回報是成正比的。風險大，回報也大。如果在我們自己的企業(yè)中，是否要選擇一個風險大，回報也大的方案呢?這和企業(yè)自身的情況有關(guān)，尤其是決策者的心智模式。


　　從哈默的決策我們看到，戰(zhàn)略就是在不斷分析的過程中所作出的選擇。企業(yè)站在未來看現(xiàn)在，對未來的追求決定了今天的選擇。


　　浙江惠康實業(yè)有限公司成立于20世紀80年代，是一家注塑產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，主要為電視機企業(yè)提供塑料制品的配套生產(chǎn)。上世紀八、九年代，電視機主要以顯像管技術(shù)為主，各電視機廠家所用的塑料件也大同小異。國內(nèi)有很多類似惠康公司這樣的注塑企業(yè)，產(chǎn)品同質(zhì)化很嚴重，行業(yè)競爭非常激烈，惠康公司的市場份額很低，1998年公司的銷售額僅為2000萬元。1999年，惠康公司總經(jīng)理一次在國外考察時發(fā)現(xiàn)了電視機行業(yè)的新技術(shù)---等離子技術(shù)，于是他對電視機行業(yè)的發(fā)展進行了深入地分析和研究，得出一個結(jié)論----等離子電視機和液晶電視機將在不久的將來，全面替代顯像管電視機，成為行業(yè)主流。他進而想到，等離子電視機、液晶電視機與顯像管電視機的外觀相差很大，所需塑料制品也一定會有很大差異。于是惠康公司當年做出一個決策：投入大量資源進行等離子電視機和液晶電視機塑料制品的研發(fā)、設(shè)計。很快，他們針對相比顯像管電視機而言，等離子電視機和液晶電視機體積小、厚度薄的特點，作出了塑料制品新的設(shè)計，并做出了手板模型。他們帶著新的設(shè)計圖紙和手板模型到各家電視機企業(yè)去介紹產(chǎn)品的時候，各電視機企業(yè)都是以生產(chǎn)顯像管電視機為主，對于等離子電視機和液晶電視機的研發(fā)、生產(chǎn)，并未列入計劃。到了21世紀初，等離子電視機和液晶電視機逐漸成為主流，各電視機廠家紛紛開始投入研發(fā)、生產(chǎn)。當他們選擇塑料制品的時候，惠康公司的新設(shè)計和手板模型先入為主、獨占鰲頭，其他注塑企業(yè)根本來不及設(shè)計。于是，惠康公司訂單大量增加，占領(lǐng)了很多市場份額。到了2007年，惠康公司的年銷售額已經(jīng)超過十億，并成功收購了很多原來的競爭對手。


　　我們看到，惠康公司的案例和哈默的案例如出一轍，都是決策者通過基于對未來發(fā)展變化的研究，站在未來的角度對當前的企業(yè)進行了設(shè)計，從而使企業(yè)取得了巨大的成功。不少人誤以為戰(zhàn)略是站在現(xiàn)在看未來，總希望對未知的未來做好設(shè)計，從而無往不利，可往往事與愿違---這就是很多總經(jīng)理總認為戰(zhàn)略用處不大的核心原因。戰(zhàn)略不是站在現(xiàn)在看未來，而是站在未來看現(xiàn)在!


　　20世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主業(yè)，占是英特爾公司銷售額的70%以上。當時日本的廠家想要獨占存儲芯片市場，因此通過價格戰(zhàn)和英特爾競爭，報價總是比英特爾低10%，每一次英特爾把價格降到和它一致時，日本的廠家又降低了10%。針對日本廠家的挑釁性價格戰(zhàn)，英特爾可以選擇的方案有：通過技術(shù)領(lǐng)先、設(shè)計更加高級的存儲芯片;退到日本廠家并不感興趣的細分市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而專注致力于為個人電腦開發(fā)、生產(chǎn)微處理器。現(xiàn)在英特爾已成為全球最大的微處理器供應(yīng)商，英特爾在個人電腦微處理器領(lǐng)域的市場份額，已超過全球的75%。


　　試想，當初英特爾如果不專注微處理器，還是堅持做計算機存儲芯片，它能不能生存呢?其實生存是沒有問題的，他可以技術(shù)領(lǐng)先，或者在細分市場生存。哪怕就和針對日本生產(chǎn)商打價格戰(zhàn)，就算打不贏，也不見得就無法生存吧。但是，英特爾公司沒有這樣做，而是毅然放棄了原有的設(shè)備、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于它認為it行業(yè)未來更大發(fā)展方向，同時也是它有技術(shù)優(yōu)勢的領(lǐng)域----微處理器，英特爾成功了!


　　通過這個案例，我們看到，就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存。戰(zhàn)略是解決發(fā)展問題的，不是解決生存問題的。所謂戰(zhàn)略，是站在未來看現(xiàn)在，而不是站在現(xiàn)在看未來。針對不確定的未來，我們今天怎么做，今天我們?nèi)绾芜x擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。
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