21世紀什麼最重要?人才最重要!你認為是這樣嗎?放心，這一次我不會說你又錯了。因為關于人才的問題，我們是永遠也說不清楚的。原因非常簡單：一旦某些事物被人們稱為“最重要的”，這個事物就再也沒有辦法描述清楚了。
我們必須面對的現實是：我們所有的職業營銷都承認人才的重要，并且都在抱怨人才短缺?非常有意思的是，在所有抱怨人才短缺時候，你還會聽到企業內部員工的另外一種抱怨：本地的和尚忙撞鐘，外來的和尚好念經啊!本地的和尚朝九晚五的把鐘撞的山響，結果坐在高堂講經的，都是外來的高僧。
關于人才，有一個問題，在職業營銷戰略的背后，我們必須徹徹底底的解決：職業營銷的人才標準真的就是德才兼備嗎?什麼問題都能解決?什麼誘惑都不離開?什麼危機都能處理?什麼委屈都能接受?這是人才嗎?這是天才加奴才!退一萬步講，就算德才兼備的天才加奴才是人才，這種人才實際上是企業主個人需要的，而不是一個公司化運做的企業需要的，但是我們企業的決策者，尤其是中國企業的決策者，就是跳不出這個自己設計的人才陷阱!
職業營銷戰略背后的人才，不是無所不能的人才，也不是卑躬屈膝的奴才，職業營銷戰略背后的人才，實際上根本就沒有什麼德與才的劃分標準，因為職業營銷戰略背后的人才，不是企業主個人感覺需要的人，而是營銷再造需要的人。在職業營銷戰略的背后，營銷再造只需要一種人，就是能使營銷業績持續增長的人，他不可能是天才，也沒有必要讓他成為奴才，只要他能夠使營銷業績持續增長的人，就是我們所需要的人才。
回到職業營銷戰略的背后，從營銷再造的角度，企業必須拋棄德才兼備的天才加奴才模式，再造人才觀：信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志
一、必須從子弟兵的角度去選人育人
史玉柱二次創業初期，很長一段時間，身邊的人連工資都沒的領。但是有4個人始終不離不棄，他們后來被稱為4個火*手：史玉柱大學時期的“兄弟”陳國、費擁軍、劉偉和程晨。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志
馬云創業的時候，初期的50萬元是18名員工一起湊出來的，9年過去后，這18個人中有做到總裁級的孫彤宇，也有還是經理的麻長煒，但沒有任何一個人從阿里巴巴流失。
從廣州碧桂園項目開始，楊國強批量引進外部職業經理人。負責廣州碧桂園市場策劃的經理，一次性就招聘了12人，8男4女，內部自稱為楊老板的“12門徒”。12個經理彼此制約，職權上無分大小，且全部集中在一個會議室辦公，同樣一個問題，總是聲音各異，在吵吵嚷嚷中收場。
很多專業人才是可以從社會資源中整和的,但有一種人才,是你自己必須儲備的.這種人才在百年盛世的人才戰略里,稱為子弟兵.簡單的講,這些人就是你實戰中選拔出來的追隨者,就象阿里巴巴的18羅漢,史玉柱的4個火炬手,碧桂園的十二門徒. 他們和企業一起發展成長，有一些甚至是白手起家的創業者，多年接受企業文化的熏陶，與企業有不解之緣，是企業的中堅分子。企業營銷再造，回到職業營銷戰略的背后，職業營銷的核心團隊是必須按照子弟兵模式打造的，事實告訴我們，如果一個企業沒有子弟兵模式的人才儲備，職業營銷戰略就不具有穩定性。
二、必須用發展的眼光去識才用才
企業到底應該重用自己培養的子弟兵，還是空降的職業經理人，一直是一個理論界爭論不休的焦點。站在企業的角度，這個命題其實根本不存在。企業根本沒必要討論任何類似于：“先有雞還是先有蛋”的問題，站在企業的立場，企業只思考類似于：“不管黑貓白貓，能抓住老鼠的就是好貓”的問題。回到職業營銷戰略的背后，關于人才的問題，企業只需要考慮兩點：
第一：怎樣把所有基層員工，包括空降的職業經理人，都納入子弟兵的行列。子弟兵剛進企業的時候，其實也都是外來戶;所有空降的職業經理人，跟企業共同發展幾年以后，也就成了子弟兵。
第二：如何把內部的子弟兵隊伍都打造成正規軍。子弟兵的特點是能打仗，無論勝敗與否，都能永不放棄的繼續戰斗。但職業營銷真正需要的是正規軍，要保證能夠打勝仗。
用發展的眼光去看人，不是一句空話。從員工進入企業的那一天起，就是企業對這個員工投資的開始，企業不僅僅給了員工一份工作，而是一個發展的通道。所有能夠發展的員工，都一定會走過這個通道獲得發展，那些站在發展的通道上不能發展的員工，就會阻礙企業的發展，把這條通道堵死。從營銷再造的角度，回到職業營銷戰略的背后，我們必須清醒的知道：現在的這個員工，已經不是去年的他，更不是剛進入公司的他，我們的企業到底為他的發展投資了什麼?如果企業投資了，那麼他發展了嗎?如果他發展了，我們用什麼證明和鼓勵，如果他沒有發展，無論是子弟兵還是空降兵，他都不在適合我們這只正規軍。
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