沃爾瑪如何用本土人才觀培養10萬中國員工

　　1996年，沃爾瑪落戶深圳，由此開啟了一段本土化進程。如今，沃爾瑪中國擁有近10萬名員工，超過99.9%的員工都是中國人。

　　“我們的管理人員70%以上都是通過內部培養出來的，商場總經理全是由中國本土人才擔任。”沃爾瑪中國人力資源及行政副總裁楊韻文不無自豪地說。

　　尊重個人

　　“尊重個人”、“服務顧客”、“追求卓越”是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓倡導的三大經營理念。如今，這些理念已滲透到沃爾瑪中國的日常管理、客戶服務及人力資源工作的方方面面。楊韻文形象地比喻道：“我們流的是沃爾瑪的血”。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　楊韻文介紹，“尊重個人”處于三大信仰的首位，公司以此為基，服務顧客，追求卓越。在沃爾瑪，員工之間無論上下級都互相直呼其名。“我們實行‘走動式’管理，鼓勵管理層多與員工交流、溝通，以便及時處理問題，而不是坐在辦公室發號施令。”沃爾瑪的經理們還被看作“公仆領導”。員工為顧客服務，領導為員工服務，是員工的“公仆”。

　　另外，在公司內部隨處可見的文化墻、文化配飾、文化寓言故事，以及在全國各個門店推廣的文化總動員活動等，都是沃爾瑪對文化元素的詮釋。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　“沃爾瑪獨有的文化讓我們能在競爭中脫穎而出，與眾不同，同時，人力資源管理工作也與之息息相關。”楊韻文說。

　　沃爾瑪認為，員工是公司最寶貴的財富。基于文化的人力資源管理就是要突出人對沃爾瑪的重要性。為此，沃爾瑪的人力資源戰略早已由“吸納、保留、發展”人才轉變為“留住、發展、吸納”人才。這不僅僅是語序的改變，更表明了沃爾瑪對保留、發展公司內部人才的側重，而不再強調傳統的招聘引才。

　　及時發現人才，并積極創造良好的環境以最大限度開發員工的潛力，正是沃爾瑪的人才觀。“如何留住、發展、吸引高素質人才是我們日常工作的重心。”楊韻文說。

　　在工作思路上，沃爾瑪將可持續的人才培養計劃與員工個人發展計劃(idp)相結合，建立了一個清晰的流程。

　　首先，每年4月進行人才大盤點，了解當前崗位的勝任狀況及高潛力人才儲備狀況等。

　　其次，制定繼任計劃。通過核心指標的跟蹤，管理未來業務發展下的崗位儲備人才。

　　接著，各部門召開人才發展會議。由人力資源部和業務部門的高管們共同討論該部門、該區域的人才培養計劃和培訓計劃。

　　年底，跟蹤各項人才培養kpi指標。在各部門管理層的考核項中，除了業績，人才培養也會占一定比例。

　　“這樣就保證了沃爾瑪的人才供應鏈，通過內部造血持續地輸送人才。”楊韻文說。

　　領導是公仆

　　為了留住人才，沃爾瑪除了創造獨具魅力的企業文化，提供和諧的工作氛圍和具有競爭力的薪酬福利外，還創造了一系列行之有效的留才方法。

　　楊韻文介紹，通過“門戶開放”、“公仆領導”、“員工是合伙人”等政策措施，沃爾瑪留住了一大批企業所需的、能用的優秀人才。

　　門戶開放

　　為強化信息溝通，沃爾瑪提出了“門戶開放”政策，即員工任何時間、地點只要有想法或意見，都可以口頭或書面形式與管理者、決策者進行溝通。

　　“這充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。”

　　沃爾瑪管理者們相信，讓員工知道的越多，他們的主人翁意識就越強，成長越快，貢獻越大。

　　公仆領導

　　“公仆領導”也是沃爾瑪的全新人才管理概念。在沃爾瑪，領導和員工之間是一種“倒金字塔”的組織關系——領導在最底層，員工在頂層。

　　“我們奉行‘領導即服務’的理念，將管理者稱為‘公仆領導’——一個盡其所能來服務員工、幫助團隊完成工作的領導。”楊韻文說。管理者通過培訓、表揚及提建設性的反饋意見來幫助員工認識并發掘自己的潛能，踐行“開放式”的管理哲學。

　　另外，沃爾瑪還啟動了evp(employer valueproposition)項目，旨在進一步深化企業優秀雇主形象，提升內部員工的敬業度，提高工作效能。

　　注重人才本土化培養

　　沃爾瑪認為，零售業是與人打交道的行業，需要員工跟顧客每天進行互動才能贏得忠實的顧客。同時，需要尊重當地不同的文化習慣，并在其中融入全球化的企業文化精神。

　　因此，為了發展人才，沃爾瑪格外注重人才的本土化，鼓勵人才多元化，培養領導團隊的國際視野，并精心為員工設計了完善的培訓體系。

　　加速本土高潛質人才培養

　　楊韻文指出，沃爾瑪80%以上的總經理是從員工或一線經理晉升的。這得益于一個清晰的人才發展通道機制——“peoplepipeline”，它讓員工進入公司后就清楚自己的職業方向。

　　“培養一位商場總經理是從職業發展測評和人才盤點開始的。”楊韻文說。評估工具包括發展評估中心(dac)、人才評閱、績效評估等，通過人才盤點分別評定出高潛質的、表現穩定的、有待改善的三種類別員工，然后，針對性地為員工分別提供不同的培訓活動。

　　對于有望承擔更高職位的高潛質人才，沃爾瑪專門設有“人才加速發展計劃”，并讓其定期和主管回顧自身的個人發展計劃實施情況，人力資源部則為其提供所需的發展資源。

　　普通員工在經過一段時間的培訓和工作實踐后，他的教練會通過各種測評工具對其進行全方位評估，判定員工是否做好向下一職位發展的準備。如果員工能力就緒，又有升職或轉職機會，那么他就可以被安排到更有挑戰性的崗位。教練會針對其idp開展“新星扶持計劃”，加速員工適應新的崗位。

　　人才多元化：發展女性員工

　　沃爾瑪零售一線的商場總經理男性居多，“但我們留意到，顧客群中大多數都是女性，所以，加大女性管理者的比例能更好地感應、滿足顧客的需求點。”楊韻文表示。

　　于是，沃爾瑪在全國范圍內大力推廣“女性領導力”項目，幫助她們提升女性管理者的領導力和影響力;安排女性員工與總裁共進晚餐;邀請女性管理層分享她們事業成功、快樂生活的秘訣。在招聘、晉升等方面，沃爾瑪也都特別關注女性員工的比例和發展潛力。

　　2009年，沃爾瑪還專門成立了“沃爾瑪中國女性領導力發展委員會”，每年舉辦女性領導力發展峰會，以推動中國本土女性員工的職業發展，促進人才的多元化。

　　目前，沃爾瑪中國近10萬員工中，超過60%的員工是女性，40%的管理層也是女性，并且分布在各個部門。“這讓沃爾瑪更加親和、溫暖地展現在消費者面前。”楊韻文說。

　　打造本土人才的國際化視野

　　為發展具備全球化視野的本土人才，沃爾瑪還為這些“明日之星”設立全球人才計劃，使其既能洞察中國的零售市場，又能具備全球市場的前瞻性視野。

　　“每年我們都會挑選、派遣高潛質的人才去海外學習，了解發達國家成熟的零售市場是如何運作的。”楊韻文說。

　　在操作模式上，全球人才計劃也是和人才盤點相結合的。首先，盤點出一些高潛質人才，然后，通過idp了解其下一個目標崗位，如果該崗位需要具備全球化視野能力，沃爾瑪就會為其定制專門的全球人才計劃。這個全球人才計劃是在不同的海外市場進行的，持續時間為6~8周。期間，會有密集的培訓，并要求其親臨當地市場了解當地同事的做法。

　　基于ucm的員工培訓體系

　　事實上，在沃爾瑪全球勝任力模型(ucm)框架下，無論是商場副總，中、高管理層，還是在門店專門為顧客挑選鮮肉的員工，都能獲得培訓、輪崗、進修等各種機會。

　　沃爾瑪所有培訓項目、課程的開發與設計都是以ucm為出發點，完善的培訓體系被分為課堂學習(education)、經驗交流(exposure)、實踐(experience)三類，確保了員工個人能力發展與公司戰略規劃的融合。

　　楊韻文以一位商場員工的成長歷程為例介紹說，員工入職后，首先會接受一系列培訓，比如公司文化/服務培訓、mlc電子課程學習，以及教練為其定制提供的崗位必備技能與知識培訓等，確保其在正式上崗前足以勝任工作。

　　表現優秀的員工將被選拔為部門的員工指導，通過員工指導培訓項目來提升自己的專業管理能力，進而承擔起部門基礎管理、新員工培訓的職責，成為部門主管的儲備人才。

　　當員工晉升為主管后，公司將進一步為其提供諸如“基礎領導藝術”、“成功之路”系列課程等培訓，幫助其提升管理技能。高潛力的主管還有機會進入“潛龍計劃”項目進行深造，考核測評合格者將成為商店副總經理繼任者，進入商場高級管理層的人才發展庫。

　　作為商場的高級管理人員，副總、常務副總、總經理將得到更為豐富的培訓資源，比如公司為其量身配置的“沃爾頓學院培訓”、“高級領導力培訓”、“傳奇服務培訓”等。

　　除了人才的縱向發展，沃爾瑪也鼓勵員工申請跨分區、跨部門的橫向發展。公司會定期向所有員工公布空缺的職位，鼓勵和支持員工選擇適合自己的職位。

　　聆聽員工的心聲

　　在引才方面，沃爾瑪結合完善的培訓體系和人才發展通道，還建立了外部人才拓展渠道，以及多元化的聘用方式，積極吸納高素質人才。

　　“校園招聘就是我們吸引和選拔人才的重要渠道之一。”楊韻文說。對于以“見習生”進入公司的大學生，沃爾瑪人力資源部設計了“快速人才通道項目”，并明確告訴見習生，公司將把他們作為沃爾瑪未來的領導者來培養。之后，這些見習生將接受6個月的輪崗培訓，期間，人力資源部會緊密跟蹤他們的培訓狀況，定期聽取其意見、培訓成果匯報。輪崗結束后，還會為他們舉辦有聲有色的“畢業典禮”。

　　楊韻文介紹，為了吸納人才，建立順暢的溝通渠道，聽取員工的心聲，已成為沃爾瑪管理層關鍵的工作內容之一。

《沃爾瑪用本土人才觀培養10萬中國員工》相關文章：
信息源:免費發布招聘信息_www.rcxx.com_淘才招聘網