我國的"入世"，給國有外貿企業帶來了新的發展機遇，但也帶來了挑戰。據專家分析，目前我國高校每年培養的經濟類畢業生共有13萬人左右，即使他們全都從事外貿行業工作，今后5年我國的外貿人才缺口也至少在100萬以上，預計入世后的5年我國至少還需要180萬外貿人才。在外貿人才總量短缺的情況下，由于外貿經營權的全面放開，國有外貿企業的人才將面臨著來自多方面更加激烈的爭奪。在這樣的情勢下，如果我們再留不住原有的人才，恐怕只能在全球化的競爭中敗下陣來。

　　國有外貿企業無法留住優秀的人才，固然有薪金待遇差別的原因，但最大的痛疾還在于我們對人才的重視大多還只是停留在觀念和物質獎勵的層面，沒有落實到機制、制度和文化的層面。要留住人才，企業必須從機制、制度和文化層面上創建有利于留住人才的"軟環境"。筆者認為，國有外貿企業人才保留機制的建立和完善，應重點從以下幾個方面來考慮。

　　一、建立有競爭力的報酬體系——留住需要留住的人才

　　我國的外貿企業通常都已經建立了完整的報酬體系，包括基薪、獎金、法定的福利以及企業給職工的一些額外福利等。但關鍵的問題是，這一報酬體系是否有競爭力，是否定位合理。在薪酬體系的設置上，我國外貿企業目前最大的問題是以人而不是以崗論薪，職工的薪金過多地考慮了工作年限和以往任職的因素，不能勝任崗位的人并不會因此而遭淘汰，優秀的新職工即使干得再出色也往往難以得到更高的薪酬待遇。加入wto后，如果我們不能按照市場經濟的規則進行改革，仍然是以人論薪，為重要崗位提供的薪酬福利待遇與外企差距過大的話，那么國有外貿企業中的一些優秀人才將很難經受得住外企的高薪誘惑，一些企業將有可能因人才的流失而垮掉，即使沒有垮掉，也將付出昂貴的代價。與其他行業相比，外貿企業留住人才的意義更加顯見：第一，外貿企業的業務主要通過精通外貿業務的人員操作，離開了人的參與，外貿企業的其他資源將無法利用，企業的價值也將無從實現;第二，外貿企業相當大的一部分無形資產，諸如客戶資料、營銷渠道、商業信息等通常掌握在業務骨干特別是優秀的經營者手中，這些人才如果留不住，對企業產生的危害將是難以估量的。

　　要為人才提供有競爭力的報酬，國有外貿企業應當真正推行崗位薪酬制，同時應根據人才市場中同類崗位的薪酬水平來確定本企業的崗位薪酬標準，這樣確定的薪酬才是合理和有競爭力的。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　二、建立公平合理的管理制度——創建有利于人才成長的工作環境

　　"以人為本"是現今很多國有外貿企業經營者的理念，但這一理念如果沒有落實到制度上，其作用將大打折扣。"以人為本"，說到底就是要創造一種制度環境，使每一位員工能夠最大限度地發揮作用。員工會關注薪酬福利，但如果員工感到自己沒有得到公平的待遇，進而對工作、對公司不滿或對自己的前途失去了信心，那么他即使還沒有跳槽，其工作績效也將受到影響。因此，企業留住人才的重要措施之一，就是必須建立科學的管理制度，從制度上為員工創建公平合理的企業環境。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　創建公平合理的制度環境，包括對員工的使用、選拔、考核、定薪、獎勵、約束、淘汰等方面，都必須在制度上體現公平性和合理性。在人才的使用上，企業應強調"適才適用"的原則。企業要吸納的人才不一定是最好的，但一定要是最合適的。在崗位安排上，應遵循"能崗匹配"的原則，同時重視員工的個性化發展。比如，可以通過建立內部人才市場、對某些崗位實行內部公開競聘的辦法，為員工提供適當的崗位流動和重新選擇的公平機會，提供有挑戰性的工作，激勵他們發揮自己的潛能，并借此發現人才。

　　好的制度不僅要有很好的"入口"——能夠吸引合適的人才，而且還應有好的"出口"，能夠讓那些不造合企業發展需要的人或希望尋找更適合發展空間的人順利流出。這才是"以人為本"在企業管理制度上的體現。一些企業之所以有吸引力，一個重要因素就是它對想離去的人才從不設置任何障礙加以挽留。這是因為，對企業而言，要試圖控制人才的離去是不可能的，如果企業注重人才的發展并建立了相應良好的制度，那么可能今天走了一個，隨后來了更多。

　　三、培養人才的外貿專業能力——讓人才舍不得走

　　知識經濟的最大特征是知識爆炸、經驗貶值。在知識經濟時代，知識和經驗本身都有其價值，但也都有其時間性。如果員工的知識、經驗和技能無法眼上企業發展的需要，那么即使他當初進企業時是合格的，最終也可能會成為負擔。因此，在招聘時，很多企業非常看重的一點是受聘者是否具有較強的學習能力，受聘者看重的則是企業能否為其提供培訓和再教育的機會。

　　歐美企業普遍重視員工的培訓，他們不僅將培訓作為提高企業效率的手段，而且作為留住人才的一項必不可少的措施。通用電氣公司的總裁和人力資源負責人每年都要花160個小時仔細審閱員工的簡歷，從中精挑細選企業內最有潛力的人，然后投入大量的資金進行培訓和指導。因為他們認為，給予高級管理人員在公司內發展的機會可以留住這些人才。8%的人才流失率證明通用電氣的人才戰略是相當成功的。摩托羅拉公司則認為，人力資本的價值是可以通過培訓來提高的，"受教育培訓既是每一個員工的義務，也是每一個員工的權利"。反觀我國的外貿企業，雖然近年來開始重視員工的培訓，但在理念上還顯得滯后，大多數企業把培訓開支視為增加企業費用。為使培訓得到回報，不少企業在培訓前要求簽約，規定員工接受培訓的條件是辭職時必須交還培訓費，必須為公司服務若干年后才能離開，等等。而歐美企業通常把培訓開支視為企業必須的投資義務，他們大多是不與員工簽訂培訓契約的。近年來，歐洲許多世界知名企業倡導建立學習型企業，出現了"員工充電，老板出錢"的浪潮。這些做法均值得我們借鑒。如果我們能將培訓作為企業應盡的一項義務，員工也因培訓而具有了尋找工作的能力，那么這樣的培訓不僅有助于增強外貿企業的核心競爭力，而且肯定有助于增強企業對人才的吸引力。

　　四、創建優秀的企業文化環境——留住人才的心
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