對于當下快速發(fā)展的中國企業(yè)來說，持續(xù)實現(xiàn)外部人才引進與內部人才培養(yǎng)是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基本前提。為了實現(xiàn)快出人才、多出人才，企業(yè)開始不遺余力地將大量資源投入到人才培養(yǎng)上，其中最顯著的現(xiàn)象就是：沒有一個大型企業(yè)人力資源部門不設培訓管理職能的，各類企業(yè)大學也如雨后春筍般相繼涌現(xiàn)。與此同時，企業(yè)對內部人才培養(yǎng)的迫切需求，也引發(fā)外部培訓市場的蓬勃發(fā)展，截止2010年底，國內注冊的提供培訓與管理咨詢的公司數(shù)量已達30萬家。

　　與國內培訓市場以及企業(yè)內部培訓管理部門快速發(fā)展相比，企業(yè)內部的人才培養(yǎng)效果卻并未得到有效提升，人力資源市場中高端人才明顯稀缺且不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。究其因，企業(yè)在人才培養(yǎng)時總是自覺或不自覺地走入了誤區(qū)、甚至是死胡同，比如有些企業(yè)把人才培養(yǎng)與課堂培訓劃上了等號，企業(yè)投入了大量的金錢、時間、人力去聽了各種課程，但培訓效果是千篇一律的“三動”現(xiàn)象：聽聽感動，想想激動，回去不動。企業(yè)業(yè)績的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是一大批素質優(yōu)良的中高層技術與管理人才。如果認為培訓能夠改變業(yè)績，那么就等同于認為培訓能夠造就出一大批優(yōu)良的中高層管理或技術人才，這個邏輯顯然看起來就是很荒謬!

　　企業(yè)所需的人才培養(yǎng)絕對不是簡單地做課堂培訓，培訓只是企業(yè)人才培養(yǎng)的一個方法、一個工具。企業(yè)如果不能改善人才培養(yǎng)的理念和方法，那么企業(yè)后續(xù)的人才梯隊建設將仍是聲勢大、雨點小，只開花、不結果;人力資源存量依然滯后于組織經(jīng)營之所需，人才市場依然是供不應求。

　　基于此，我們不能簡單地把企業(yè)人才培養(yǎng)工作理解為在職員工培訓或者新員工入職培訓，而是改善企業(yè)過去經(jīng)營過程中暴露出來的人力資源數(shù)量與質量的短板、盤點與掌握企業(yè)現(xiàn)在既有人力資源的現(xiàn)狀，發(fā)展出未來企業(yè)經(jīng)營所需的人力資源數(shù)量與質量。

　　企業(yè)的人才培養(yǎng)工作是一個系統(tǒng)的工程，必須從企業(yè)實際的人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，以支撐企業(yè)長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，結合每年具體的經(jīng)營規(guī)劃落地之需要，有針對性地進行各項人力資源的訓練和開發(fā)的活動。在我們系統(tǒng)地構建企業(yè)的人才培養(yǎng)體系的過程中，把握好以下四個方面，或許可以幫助我們很好地設計、推動、改善企業(yè)的人才培養(yǎng)工作。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　人才培養(yǎng)目標從哪來

　　在設定企業(yè)人才培養(yǎng)具體的目標時，我們必須結合企業(yè)的實際人力資源情況與未來發(fā)展需求，通過一些既定的程序進行分析，從而得出企業(yè)具體的人力資源差距，針對這些差距去設定人才培養(yǎng)的目標。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　①人力資源結構盤點。包括不同時期公司甚至每個部門人員的學歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數(shù)量等結構變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數(shù)量的各項特征;

　　②人力資源效率效益盤點。包括不同時期公司以及每個業(yè)務部門的人均銷售額、人均利潤;也包括支持性部門的服務比例(如每一個財務人員服務于多少人，服務比例反映的是職能工作效率)、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢。通過對公司人力資源效率效益盤點，我們可以從宏觀上去評價公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。

　　③既有關鍵人才的能力盤點。我們可以通過崗位素質模型測評或者簡單運用360°能力評價，來定性評價既有關鍵人才，包括中高級技術與管理人才，依次判定他們實際工作中各項能力表現(xiàn)是否勝任。

　　④評估企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與未來的人力資源數(shù)量與質量需求的差異。通過解讀企業(yè)長期的戰(zhàn)略與短期的年度規(guī)劃，以此判定出企業(yè)未來對各類人力資源數(shù)量與質量的需求。再將未來需求與既有的現(xiàn)狀進行點對點的評估，找出企業(yè)未來人才培養(yǎng)的需求。比如，通過了解企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃得出企業(yè)未來需要大批量的、高端的研發(fā)工程師，而企業(yè)既有的研發(fā)崗位人力資源數(shù)量和能力都達不到需求，那么未來幾年企業(yè)人才培養(yǎng)的一個重點工作就是大批量培養(yǎng)企業(yè)的研發(fā)工程師。

　　在進行盤點之后，就可以根據(jù)存在的差距設定人才培養(yǎng)目標。例如，一家企業(yè)通過對銷售隊伍過去連續(xù)三年的人力資源盤點發(fā)現(xiàn)：銷售人員數(shù)量基本上沒有增加、人員基本上沒有流動、人均銷售額三年基本上也沒有變化。為此，該企業(yè)在后續(xù)營銷隊伍的人才培養(yǎng)方面定下以下發(fā)展目標：

　　持續(xù)引進外部銷售人才，并切割既有銷售人員的市場區(qū)域，實行“賽馬”機制;

　　強化既有銷售人員的營銷能力，建立與營銷人員職位等級晉升的能力指標以及對應培訓項目，改變過去由單純的業(yè)績表現(xiàn)決定職位晉升;

　　實現(xiàn)內部人員互相調配，變化原有人員市場區(qū)域與客戶群體。

　　人才培養(yǎng)的核心對象是誰

　　很多企業(yè)都有做人才培養(yǎng)體系的需求分析，然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結果發(fā)現(xiàn)效果并不理想。最明顯的證據(jù)就是：企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)在較長時間后并未實現(xiàn)大幅增長。

　　像這樣的問題在很多國內企業(yè)都是比較常見的，那么問題到底出現(xiàn)在哪里呢?

　　俗話說：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端。”任何企業(yè)都不可能展現(xiàn)出比它的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績效。打蛇打七寸，培養(yǎng)中高層人才才是人才培養(yǎng)的關鍵所在。

　　這其實是由于企業(yè)四個生命周期的發(fā)展需求所決定的。創(chuàng)業(yè)期明晰高層產(chǎn)權，注重中基層成長;成長期關注制度與流程建設、股權改制，提升中層能力;成熟期再造流程與制度，防范大企業(yè)病;衰退期善用高級人才變局，靠文化穩(wěn)定軍心。

　　可見在企業(yè)發(fā)展的四個階段中，中高層人才的能力提升與發(fā)展時企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的前提。

　　創(chuàng)業(yè)期，為了迅速打開市場，對企業(yè)中基層人才需求很明顯。

　　成長期為何要提升中層能力呢?首先看看成長期要做的正確事情有哪些?

　　對于單純的oem企業(yè)((原始設備制造商，original equipment manufacturing)，俗稱貼牌、代工生產(chǎn)，如果要進一步做大，必須快速提高產(chǎn)能，并且進一步生產(chǎn)更高品質產(chǎn)品，如此需要解決生產(chǎn)現(xiàn)場很多浪費的問題，解決浪費，就必須依靠制度，包括手冊、程序文件、具體的崗位作業(yè)指導書以及具體的工作流程去規(guī)范，所以需要管理者提升能力，從系統(tǒng)以及細節(jié)處去規(guī)范工作行為，避免浪費，股權改制我們可以理解為規(guī)范公司治理結構，引入董事會、監(jiān)事會等諸多高級管理人才來避免一個人做決策時可能會出現(xiàn)的重大失誤;同樣的odm(原始設計制造商，original design manufacturing)的企業(yè)以及obm(原始品牌制造商，original brand manufacturing)的企業(yè)在成長期，分別需要在研發(fā)、營銷方面去提高效率、效益，如營銷方面就需要進一步擴大市場占有率，這個時候渠道建設、經(jīng)銷商運營效率的提升都是需要做到管理的精細化，所以無論是odm還是obm，同樣的需要中層能力的提升以及制度與流程的建設去規(guī)避重復的問題反復出現(xiàn)，股權改制防止出現(xiàn)一個人決策時出現(xiàn)的重大失誤。
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