中集領導人才培養的四個階段
在中集看來，領導人才培養的需求源自戰略要求，其效果也應通過戰略實現進行檢驗，因此，領導人才的培養需要結合業務發展戰略，全面解決培養標準、人才評估、人才發展、效果檢驗等一系列問題，并同步建立起領導力發展的“賽馬機制”，使領導人才在各自的業務實踐中脫穎而出。
基于這個思路，中集領導人才的培養主要分為四個階段：確定中集領導力標準、制定領導人才培養整體方案、“a計劃”的啟動與實施、“bc計劃”的啟動與實施。
第一階段：確立中集領導力標準
在總裁麥伯良的提議下，集團首先成立了中集高管后備干部管理委員會。委員會的成員來自集團總裁、副總裁，以及各大業務板塊現任高管。按照麥伯良的要求，他們必須全部參與進來，共同擔當培養領導人才的責任，并達成人才培養緊迫性的共識。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
委員會決定，根據中集未來的戰略發展方向、組織文化變革的要求，并結合集團人力資源部、美世咨詢的前期研討成果，來共同確定“中集領導力標準”，被設為首要任務。這將成為中集未來領導人才的領導力要求，并作為后續領導力培養、發展和評估的主要依據。
從最后發布的中集領導力模型來看，戰略管理、卓越運營、業績導向、用人育人、文化傳承、成就無限，被定為中集領導力的六大標準項。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
第二階段：制定領導人才培養方案
根據中集高管后備干部管理委員會最終討論的結果，集團確定采用“自上而下”的分層、分階段的方式，來開展領導人才培養工作的整體方案。
具體來看，主要形成了對應于兩大層次培養對象的領導力發展計劃：“a計劃”、“bc計劃”。其中，“a計劃”是指針對中集集團各大業務板塊領導人的“領導力發展a計劃”，“bc計劃”就是指針對集團成員企業總經理、集團職能高管的“領導力發展bc計劃”，合稱“中集領導力發展計劃”(見圖表2)。
在培養方案中，“a計劃”率先于2010年6月啟動，根據實際需求，“bc計劃”執行的時間稍晚，啟動于2011年。整個領導力發展計劃以行動學習為主要方式，注重將現場的反思、切磋和行動緊密結合，幫助培養對象在工作實踐中提升個人領導力、團隊領導力，從而帶動組織發展，實現組織目標。
第三階段：“a計劃”的啟動與實施
在計劃正式實施前，中集集團需要先選拔出6位發展對象進入a計劃。
選拔的主要流程包括了中集高管后備干部管理委員會的提名、直接上級評價、個人職業發展意愿調查、領導力評鑒中心的測評、委員會的再次審議，以及集團總裁面試等一系列環節。這確保了“a計劃”培養的業務領軍人才的可靠性、可塑性和真實需求。
順利進入“a計劃”的學員，會經歷長達3年的培養期，具體的培養計劃主要由自我認知、集中提升、個人輔導、團隊建設等主線構成(見圖表3)，并貫穿于“a計劃”發展對象的工作實踐之中。
自我認知
在中集，過去的領導力發展項目大多依托于知識培訓來促使個人和組織能力的提升，而往往忽略了對發展對象行為和結果存在影響的其他個體因素的關注。“a計劃”中，領導力發展的思路有所調整。根據麥伯良的建議，“a計劃”中的領導力發展始于自我認知，就是通過幫助學員了解和認識影響行為和結果的自我因素，促進其個人的行為改善，從而提升業績。
在“a計劃”階段，學員的自我認知范疇既包括直接因素，如個人動機、角色定位、能力和邊界條件等，也包含了間接因素，如個性、價值觀、情感、態度、壓力管理等。
在運作方法上，“a計劃”主要是通過自我反思(管理周志)、評價與反饋(360度反饋、評價中心)、直接上級與外部專家輔導等方式，促進學員明確組織的期望和目標、自身的能力現狀和有待提升的領域，并以此為基礎，制定和實施個人發展計劃(idp)。通過這些方法的綜合運用，“a計劃”的學員基本能從自我認知的多個角度，深入了解和分析自我，真正做到“吾日三省吾身”和“自我內心對話”。
實踐也證明，就領導人而言，澄清自己的工作角色、明確定位、保持強烈的動機、準確理解所在組織的環境、善加利用邊界條件等，都是領導力發展中不容忽視的問題。中集認為，這些和能力的學習與提升一樣重要，并且還能不斷推動能力的學習與提升。
集中提升研討會
在“a計劃”學員的選拔、測評過程中，對照中集的六大領導力標準項，人力資源部發現，中集管理者具有一些突出的共性特征。
比如，在業績導向、卓越運營能力方面，表現都比較突出，善于把握客戶需求，分析和解決問題，通過業績管理達成目標。其實，這是中集集團多年來“注重結果、持續改善”的管理導向的結果。但是，他們在戰略管理、用人育人、文化傳承等方面，能力相對薄弱，在構建團隊、輔導和激勵下屬等方面也缺乏經驗。這與過去中集缺乏戰略管理機制，未將企業文化、人才隊伍建設的責任落實到各級管理者身上，有很大的關系。
“a計劃”集中研討會的重點，就是針對上述弱項進行“補短板”，圍繞戰略、運營、文化、人才管理等主題，開展必要的知識傳授，同時，就現階段仍存在的重點問題進行深入研討(見圖表4)。在這個過程中，集團總裁、業務板塊現任高管都親自參與討論，既使“a計劃”學員能直接汲取他們過往的成長經驗和教訓，還能共同展望未來，探索建立集團層面的各項機制問題。
從研討頻率來看，每年會舉辦3次，每次間隔3~4個月。2010-2012年，研討會已開展9次，前8次為集中提升研討會，第9次主要是“a計劃”三周年回顧和對未來的展望，即2012年年底的“中集集團領導力發展a計劃總結暨領導力發展體系研討會”。
輔導與切磋