一個管理者周圍的人比他越能干，越說明他是個合格的管理者，杰克-韋爾奇是怎么想的?

　　惠普最初只有538 美元的創(chuàng)業(yè)資本、一個小車庫、2 名員工，它的創(chuàng)辦者靠怎樣的用人術將它變身為“硅谷誕生地”?

　　巴頓將軍脾氣暴躁、驕橫無理，馬歇爾將軍是如何用繩子套住這匹“烈馬”的脖子然后讓他日行千里的?

　　拜登擔任副總統(tǒng)之前，曾批評奧巴馬缺乏外交方面的經(jīng)驗。為什么奧巴馬總統(tǒng)每次作重大決策前都要拜登在場?

　　用更其挑戰(zhàn)性的任務來激勵員工信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　從車庫到“硅谷誕生地”，惠普創(chuàng)始人用人有道

　　企業(yè)要贏得知識型員工的追隨，就必須向他們證明，組織會給他們發(fā)揮知識的機會。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　——彼得-德魯克 《巨變時代的管理》

　　1939 年，戴維-帕卡德和比爾-休利特以538 美元作為投資，在硅谷帕洛阿爾托的一個車庫創(chuàng)建了惠普公司。這個名不見經(jīng)傳的小公司，不久卻成為高科技領域的傳奇。如今這個車庫依然存在，位于阿狄森大街367 號，離斯坦福大學很近，已經(jīng)成為著名的歷史坐標，入口的路牌上寫有“硅谷誕生地”字樣。

　　創(chuàng)立伊始，兩位老板就給予員工充分的個人空間，這與當時流行的管理方式格格不入。帕卡德在回顧惠普公司早期發(fā)展經(jīng)驗時說：“我們意識到，如果員工有更多的自主性，他們就能更好地施展自己的才能，發(fā)揮應有的作用。”他授予員工很多權力，用當下流行的管理詞匯來形容就是“放權”。更具體地說，帕卡德創(chuàng)建了基于績效和責任的公司文化。多年以后，他的管理理念在眾多公司中流傳開來，他開創(chuàng)的新型管理模式被廣泛采用，并且取得顯著成效。在和休利特建設公司文化的過程中，帕卡德一直重視人才的培養(yǎng)。他認為，栽培人才的最佳方法就是授予他們重要任務，讓他們承擔更重大的責任。

　　卓越領導者都很重視人才培養(yǎng)。溫斯頓-丘吉爾始終致力于培養(yǎng)政壇新秀，直到垂暮之年也不懈怠。著名的指揮家布魯諾-瓦爾特由于超凡演繹莫扎特的作品而聞名于世，他與布魯克納、馬勒一樣，悉心教導并培養(yǎng)優(yōu)秀樂手。還有很多優(yōu)秀音樂家熱忱鼓勵業(yè)界新星努力進取。例如，著名的傳奇小提琴家耶胡迪-梅紐因是一位活力四射的音樂教師，他循循善誘，誨人不倦，將自己精湛的演奏技藝傳授給學生，使他們對音樂的理解不斷深化，形成獨特的演奏風格。

　　喬治-馬歇爾將軍也大力提倡人才培養(yǎng)，20 世紀30 年代中期，馬歇爾作出一個具有深遠意義的決策：引薦年輕的德懷特-艾森豪威爾到國防戰(zhàn)爭部。雖然艾森豪威爾在國防戰(zhàn)爭部任職期間，并沒有成為一名出色的軍事家，但他從此養(yǎng)成了縱觀全局、統(tǒng)籌謀劃的習慣，并且意識到軍事戰(zhàn)略的重要意義以及各種戰(zhàn)術的運用技巧。這段工作經(jīng)歷，使他對美國軍方高層人脈耳熟能詳， 并掌握調(diào)兵遣將之道。后來，艾森豪威爾成為一名出色的將軍，最后還當上美國總統(tǒng)。所以說，艾森豪威爾的成就與馬歇爾這位伯樂慧眼識珠有關。

　　人才是組織最重要的資源。帕卡德的人才培養(yǎng)理念幾乎被世界上所有公司采用。在培養(yǎng)人才時，要牢記以下幾點。

　　第一、組織對培訓的態(tài)度是員工表現(xiàn)優(yōu)劣的關鍵

　　如果組織重視人才培養(yǎng)，員工在這個平臺上能得到更好的發(fā)展，他們的工作積極性就會提高，而如果組織忽視人才培養(yǎng)，技能培訓只是一紙空文，員工潛力不能有效發(fā)揮，他們的態(tài)度就會松懈。組織行為必然會對員工產(chǎn)生或積極或消極的影響。而組織對人才的培養(yǎng)，不僅會對員工產(chǎn)生正面影響，還將使組織獲益。組織希望員工獨立、能干、高效、進取心強，而員工的成長和進步，有賴于培訓，雙方的意愿都可以通過人才培訓實現(xiàn)。當承諾的培訓漸次開展，員工水平就會逐漸提升，他們會有充足的動力改進績效。因此，組織可以通過培訓為人才發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

　　第二、用高難度任務激發(fā)員工斗志

　　合理的任務安排，有助于員工能力提升。隨著員工資歷加深，任務難度也要逐步增強，呈梯度變化。適當提高任務難度能激勵員工挑戰(zhàn)自身極限，同時需要注意，員工獲得突破性進展的前提，是其承擔的任務在能力范圍之內(nèi)。畢竟員工的積極性容易受挫，而積極性一旦受損，需要花時間再度激發(fā)。因此，一定要循序漸進，漸漸提高標準，讓員工逐步提高技能，適應新的挑戰(zhàn)。

　　古斯塔夫-馬勒對樂手的要求極為嚴格，在接管維也納國家歌劇院后也是如此。一次，奧匈帝國國王弗朗茨-約瑟夫一世觀看交響樂團的節(jié)目彩排，當他看到這位著名作曲家對演奏者的要求太過苛刻時，忍不住問馬勒：“你是不是做得有點過分了?”馬勒回答說：“國王陛下有所不知，跟他們的實際水平相比，我的這點要求根本不算什么。他們的演奏進步如此之快，我不得不對他們提出更高的要求。”

　　第三、善于利用員工優(yōu)勢

　　組織應基于員工既有優(yōu)勢，有針對性地開展培訓。對于學生群體來說，未來10 ～ 20 年要往哪個方向發(fā)展尚屬未知，因此學校教育著重傳授基礎知識，并在這個可塑性比較強的時期幫助他們改正缺點。與此不同，組織招聘員工的初衷是用人所長，實現(xiàn)績效最大化。組織要想取得成功，只能最大程度發(fā)揮員工的優(yōu)勢，避開其劣勢。

　　第四、選好職位，跟對上司， 對于員工發(fā)展至關重要

　　哪個崗位更有利于員工發(fā)揮優(yōu)勢?請考慮以下問題：員工需要穩(wěn)定的工作環(huán)境，還是向往充滿機會和挑戰(zhàn)的環(huán)境?員工擅長處理繁瑣事務，還是喜歡做基礎、簡單的工作?員工是單打獨斗型還是團隊協(xié)作型?此外，上司對下屬的職業(yè)發(fā)展有著重大的影響，年輕的員工往往以上司為榜樣，因此管理者自身首先要正直可靠，因為其作風會影響到整個團隊。

　　許多成功人士在成長過程中都有過偶像，偶像激勵他們不斷進步。上司對下屬也能起到這種激勵作用。優(yōu)秀管理者的模范作用，體現(xiàn)在幾個方面：科學的管理方法、專業(yè)技能、職業(yè)操守、責任意識、信任感等。

　　第五，考核員工績效，評估其發(fā)展前途。

　　員工進步主要靠個人自主學習和經(jīng)驗積累，在這個過程中，組織應創(chuàng)造有利條件，敦促員工成長。管理者可以定期和員工面談，通過下列問題的交流，評估員工發(fā)展情況。