中小企業是最缺乏人才、也是對人才依賴度最高的企業，對于相當數量的企業來說，有沒有人、有沒有足夠數量和能力的人，直接決定了企業的生死存亡。

　　但遺憾的是，恰恰就是這部分企業的領導人，在用人方面卻存在著很多的誤區，致使這些企業始終難以在人才問題上形成突破，制約了企業的規模發展，甚至由于人才的流失而導致企業的分崩離析。

　　所以歸納起來，中小企業的領導者在用人方面當有“八戒”。

　　一戒“頭腦發熱”

　　中小企業的特點是決策靈活、迅速，但“成也蕭何，敗也蕭何”，問題也出在這上面，中小企業的領導者當遇到自己所鐘愛的人才的時候，更像熱戀中的戀人，對方在自己眼中只有美好，往往并沒有考慮：這個人適不適合我，我們能否長期地共同走下去。在這樣的氛圍下，往往是拍著胸脯、不惜重金把“神”請進來，而且在開始的階段往往對于請來的人才言聽計從。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　殊不知，這樣的頭腦發熱，為之后的反目埋下了禍根，首先，投入多必然期望也高，而實際情況是請來的是人而不是神，往往難以達到要求;其次，抬起了一個人，壓下去了一批人，包括跟自己共同創業的元老們，無形中在新人的周圍挖出來一條壕溝，令新人被孤立和敵對;第三，由于新人被過去關注和鼓勵，也容易使他們不能正確認識自己。

　　這樣的結果必然是，蜜月一過，企業領導對新人開始不滿，周邊的人員群起而攻之，而新的人才由于巨大的心里落差而不滿，雙方不歡而散甚至對簿公堂的，實在不在少數。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　二戒“公私不分”

　　企業要有規矩，沒有規矩、不成方圓，這個道理似乎大家都懂，但在中小企業，這個戒律并沒有被很好地遵守。老板們總是把周圍的信任的人當做自己的“兄弟”，既然是兄弟嘛，就沒有所謂的制度和標準了。

　　對于這些老板請來的人，往往都當自己的人待，常常是呼來喚去，有時話說得很重、很傷人，而真正這些人犯了錯誤的時候，老板們反而不說，袒護庇護。對于他們的工作成果，沒有一個客觀的評價，到了年終，根據老板對大家的印象，給紅包、發獎金。

　　由此，在老板的身邊就形成了不同的“圈子”，進入了這個圈子的，叫做兄弟，隨叫隨到，跟老板及其家人打成一片，犯了錯誤不怕，老板也不會虧待。圈子之外的人，叫做員工，公司的制度主要是管這些人。

　　在這樣的情況下，圈內的人有自己的苦，圈外的人也一樣，這個企業針對不同的員工有不同的規矩，也就似方非圓了。

　　三戒“隨需而變”

　　it服務可以隨需而變，招商銀行可以因您而變，但政策、制度不能頻繁地改變。與眾多民企的朋友交流，這種“變”主要是出現在以下方面。

　　一是約定的工作目標、考核目標發生改變，二是既定的薪資隨意改變，三是既定的上下屬、管理關系發生改變。這些改變在中小企業往往太頻繁，政策缺乏穩定性和持續性。

　　產生這一問題，一是由于中小企業的業務不確定性大，企業不得不隨時做出調整，二是企業老板感覺引進人才的薪資與其實際能力不相符，三是存在由于新人表現突出或市場機會突然轉好，導致新人收入暴增，引進周邊員工甚至老板心理不平衡的情況。

　　無論何種原因，給予外部人才的影響都是極其負面的。首先，對于新進人才來說，好不容易適應了企業的“游戲規則”，正要好好發揮，規則變了，不得不再次適應。其次，在新的組織運作模式下，新人可能會感到不適應，感覺老板違背了當初的約定，第三，如果涉及收入、績效、提成等方面的變化，更會影響到彼此之間的信任，令人才對于企業的穩定性出現疑慮，以至于不能全心全意于工作，而是整天琢磨老板會不會變，如何變。

　　最后，當企業政策的變化頻率、變化幅度超過員工的預期的時候，人才終究會選擇離開，因為沒有安全感。

　　四戒“不欲分享”

　　創業團隊，很多在創業期的時候都能夠上下同欲，往往是在業務取得了一定進展的時候，反而彼此反目，原因很多，但往往根源都在收入的分配上。

　　對于中小企業來說，可能從企業所給予人才的安全感上來說，比大企業要略遜一籌，但與之相應地，中小企業具有很好的成長性，這正是許多人才愿意加盟中小企業的原因。因此，中小企業應當具有這樣一個機制，就是隨著企業的成長和發展，人才要能夠享受到企業成長所帶來的增值，不管這種機制是顯性的工資、獎金，還是隱性的紅包、車、房子，總之，是要讓人才實實在在地感覺到企業成長所帶給他(她)自己的實惠。

　　因此，對于中小企業的領導人來說，你可以不懂管理，但不能不懂分享。大家可以放眼周邊的快速成長、具有規模的優秀的民營企業，無不是在分享機制方面做得可圈可點，舉例來說，大家都在熱議華為的成功，的確，華為成功的原因很多，而其中最重要的因素之一，就是任總的無私和分享精神，這一點大家從華為的股權結構就不難看得出來。

　　五戒“任人唯親”

　　中小企業的領導人重用自己的同學、朋友、老同事乃至家人，增加了企業的穩定性和凝聚力，這一點無可厚非。一些學究式的管理學者對于所謂家族企業的過敏與貶斥，其實是毫無道理的，即使在管理理論發展最為完備的歐美，家族企業的數量也在90%以上。

　　成為家族企業或準家族企業沒有問題，但問題在于，企業的老板是否能夠按照一致的標準使用人、評價人、激勵人。比如，在用人方面，不怕用親，舉賢不避親，但親人應當用到適當的崗位上去，做他能夠做好的工作，拿他應得的回報。工作優秀應當獎勵，工作業績不好一樣要罰款、批評。

　　而現實中，我們的很多中小企業家，是把自己的親人放到了特殊的位置上，結果是：沒有實際工作能力的親人把持著公司的關鍵崗位，致使許多公司出現失誤和拖延;由于親人的特殊的身份，即使犯了錯誤，其他人也不敢批評;這些親人也仰仗著老板的勢力，在公司內成為一個特殊的群體，開會可以不來，電話可以不接，對客戶可以態度不好，這樣的氛圍，難免令真心想在公司好好做事的人傷心、寒心，最終選擇離開。