一家企業的經理人，無論是創辦者的家族成員還是非家族成員，只有獲得合理的待遇，才會對企業作出最大的貢獻;激勵機制的缺失，則可能造成優秀經理人出走，致使企業經營受到沖擊。

　　對職業經理人的激勵，使得創維在黃宏生入獄后仍持續壯大;光明乳業的品牌危機，則可能與其高管激勵方案失衡有關。針對職業經理人和家族經理人，家族企業需要不同的激勵方案，對前者可采用錦標賽式薪酬設計，對后者需確保其股利與股權繼承，如果家族使用信托方式持股，則需給予后者更多的薪酬回報作為彌補。

　　創維的經驗：

　　激勵經理人大有必要

　　一家企業的經理人，無論是創辦者的家族成員還是非家族成員，只有獲得合理的待遇，才會對企業作出最大的貢獻;激勵機制的缺失，則可能造成優秀經理人出走，致使企業經營受到沖擊。這方面，黃宏生家族控制的創維集團有過深刻的經驗教訓。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　被譽為“彩電業第一職業經理人”的陸強華，1996年離開上海廣電股份公司加入創維后，在4年間將創維的年銷售額由7億元提升到44億元?？上S宏生對員工的激勵不足，有報道指，黃對陸的薪酬承諾很難兌現，這導致了陸2000年帶領手下150多名銷售骨干離任，投奔同行業的高路華。創維集團的營銷系統遭到空前重創，2000年虧損1.26億元。

　　黃宏生痛定思痛，開始對員工加大激勵，例如2002年重賞科技功臣李鴻安100萬元和300萬份股票期權，邀請核心高管人員進入董事會，并拿出1億股股票期權(約占總股本的5%)分配給集團要員。到2008年，創維實現營收153.29億港元，盈利達5.03億港元。就算在老板出事之后(黃宏生及其弟黃培升2006年7月被香港區域法院裁定串謀盜竊及串謀詐騙等四項罪名成立，被判入獄，黃宏生至2009年7月才出獄)，企業也沒有崩塌甚至還在壯大，可算是創造了一個奇跡。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　黃宏生入獄后不僅沒有減持創維數碼(00751.hk)股權，還繼續監察員工表現并進行激勵，比如提出2007/2008年度節約4億元開支，并愿意拿出其中一半獎勵有功高管和員工。

　　創維一例說明兩件事：一是經理人得到妥善的激勵，是企業成功的重要元素;二是職業經理人的主要任務是提高企業的營運效益，促使其達到未來的營運目標是激勵方案的拿捏重點。

　　針對職業經理人與家族經理人的不同激勵方式

　　一般而言，企業激勵經理人的舉措主要包括兩種，即薪酬回報及晉升機制，二者常常相輔相成。如何恰當地使用這兩種舉措，則需視企業的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企業的發展壯大，往往有賴于職業經理人與家族經理人的緊密合作，因此，企業一方面要激勵職業經理人發揮營運管理的成效，另一方面要激發家族經理人延續家族企業的使命感。

　　企業營運效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花紅這類較實質的薪酬回報對職業經理人作出激勵，而他們晉升的階梯大多都離不開營運的層面，晉升路徑有序而緩慢。反觀家族經理人，通常是家族企業的繼承人，他們晉升的速度看似較為無序且快速，例如香港的利豐集團第四代繼承人馮裕鈞，在入職7年內便由采購員升至執行董事，比非家族成員的晉升速度要快約20年。這看似內外不公平的晉升速度，主要在于家族經理人的任務是傳承企業的特殊資產，并扮演導航、協調及監察的角色，因此，他們在特定職務上的歷練便不需如職業經理人般專業。

　　既然家族經理人將來是企業的一把手，而且晉升飛速，那么，職業經理人為何仍愿為家族企業效命?美國芝加哥大學的兩位學者拉齊爾(lazear)與羅森(rosen)于1981年提出的錦標賽理論(tournament theory)可能對這個問題有啟示。職業經理人在爭取升遷的過程中，就好像在進行一場錦標賽。要誘使他們在攀爬至更高層級的競賽中付出最大的努力，各層級間的薪酬應有顯著的差額，特別是在最高與次高級別經理人之間。在西方的企業中，總經理(ceo)通常是經理人晉升階梯的頂點，即錦標賽的最高位置，因此，其薪酬遠超過其他級別。

　　在家族企業中，董事長大多由家族成員擔任，職業經理人晉升階梯的頂點比非家族企業為低，故而，其頂點級別(總經理)的薪酬應高于非家族企業同級的水平，他們才會感受到合理的激勵。例如在香港，坐和記黃埔(00013.hk)第三把交椅的霍建寧是出名的打工皇帝，其2009年以1.24億港元高踞打工者薪酬榜首，時薪達14188港元，比起很多非家族企業的第一把交椅還要高出許多(表1)。

　　需要注意的是，重賞企業內最高位置的職業經理人，并不是錦標賽式薪酬設計的目的，其真正目的是激勵最高位置以下的次級經理人努力向上，因為即使他們無法晉升為企業的第一決策者，退而其次成為企業內最高的非家族經理人，回報亦非常可觀。

　　反觀家族經理人，雖然晉升快速，但似乎在現金、花紅與期權等薪酬設計上平淡無奇。這是因為，延續家族企業的使命感難以由短期的物質收入激發，確保股利所得與最終繼承家族股權，是他們最直接且長期的激勵。不過，如果家族使用信托方式持股，家族經理人最終也不會擁有這些股權，而只可與其他家族成員分享股利，因此，企業便需要在其他方面(例如直接的薪酬回報)對他們加大激勵。

　　我們研究了104家香港上市家族公司中最高報酬的家族經理人(多數是企業的主席、副主席、董事長、總經理或行政總裁)2008年的報酬總額，結果發現，如果家族使用信托方式持股，其報酬總額明顯較高，中位數為601.1萬港元;如果家族直接持股，其報酬總額的中位數只有413.5萬港元(圖1)。另外，我們比較了他們的報酬總額與公司總資產的比例、報酬總額與公司凈利潤的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位數分別是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。這些結果顯示，以信托方式持股的家族經理人需要更多直接的薪酬回報，以彌補失去家族股票繼承權的損失。

　　光明乳業的教訓：過猶不及與不公平的股權激勵均不可取

　　在使用薪酬回報激勵經理人時，除了直接的年薪、花紅、傭金外，股權或股票期權(stock options)也是企業常用的方式。唐駿在2004年由微軟加盟盛大網絡(snda.nasd)時曾表示，自己一定會在盛大工作滿3年，其中很大的誘因是盛大與其訂立的回報結構是薪酬再加266.1976萬股盛大期權，這些期權分4年執行。到他2008年離開盛大時，這部分期權的收益達數千萬美元，而盛大在唐駿的帶領下亦完成了走向國際的目標。
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