“全面薪酬戰(zhàn)略管理”是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬管理轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略管理，使薪酬福利與績(jī)效緊密掛鉤。“全面薪酬戰(zhàn)略管理”的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。

　　公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。“外在”的激勵(lì)主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如：基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂(lè)部成員卡、公司配車等等。

　　“內(nèi)在的”員工激勵(lì)則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，對(duì)工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)(比如為著名大公司工作)、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等等。

　　外在的激勵(lì)與內(nèi)在的激勵(lì)各自具有不同的功能。

　　它們相互補(bǔ)充，缺一不可。在過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我們只強(qiáng)調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報(bào)酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵(lì)，一切都想用錢來(lái)解決問(wèn)題，動(dòng)輒扣獎(jiǎng)金，同樣會(huì)傷害員工的積極性。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　據(jù)不久前中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)主要考慮的因素依次為：個(gè)人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。

　　又據(jù)惠悅顧問(wèn)公司2013年在美國(guó)通過(guò)對(duì)100萬(wàn)名員工的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，對(duì)員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對(duì)工作有重要性、有表現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)、有意思的工作、喜歡共同工作、有機(jī)會(huì)得到提升、所希望的薪酬。雖然美國(guó)和中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不在一個(gè)水平上，但也反映出人們對(duì)物質(zhì)和精神的激勵(lì)都是需要的。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　但是在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，如何科學(xué)地把握全面薪酬的兩個(gè)方面，使它們有效地配合起來(lái)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)常面臨的一個(gè)難題。一般地來(lái)說(shuō)，外在的激勵(lì)由于是可量化的，它們可以通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)達(dá)到一個(gè)平均的水平。關(guān)鍵是企業(yè)要能適時(shí)地了解和掌握市場(chǎng)上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。薪酬戰(zhàn)略管理高了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來(lái)人。

　　內(nèi)在的激勵(lì)是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，也可以通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行了解，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、公司名望等。還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對(duì)個(gè)人的名譽(yù)表彰等等。

　　全面薪酬戰(zhàn)略管理僅僅有了市場(chǎng)數(shù)據(jù)作為支持是不夠的，它的成功實(shí)施還要靠公司與受聘者之間的協(xié)商，達(dá)到雙方利益的平衡。一個(gè)好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎(chǔ)，但在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，還要靠大量、具體的溝通來(lái)支持。要為基層員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構(gòu)想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經(jīng)歷、企業(yè)工齡、個(gè)人和家庭情況等千差萬(wàn)別，對(duì)同一種全面薪酬體系的反應(yīng)和要求也會(huì)很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰(zhàn)略管理和設(shè)計(jì)方案原則的情況下，設(shè)計(jì)一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點(diǎn)彈性，將會(huì)更有吸引力。
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