鎖定文化主題先行

　　臨近2013年，敏感的招商證券就發現，他們將和國內所有券商一樣，面臨著前所未有的發展機遇和挑戰。為了能夠更好地應對挑戰，同時在實戰中不斷提升自我，公司戰略從“布新局”轉向“見成效”，年度經營方針確定為“抓創新、拓收入、嚴考核、促協同”。為確保新戰略執行落地，公司上下必須團結一心行動起來，迅速高效、不折不扣地完成各項工作任務。經過再三論證，公司從戰略出發，由問題入手，結合公司所處的內外部發展環境，緊貼年度經營管理實踐，確立2013年度文化主題為“執行”，提出年度文化口號為“爭先進位、卓越績效”，號召公司全體干部員工“為戰略而戰、建設高績效團隊、做高效能員工”，主張在2013執行年里，著力提倡和打造執行文化。

　　微點評：主題的確定，在文化落地過程中至關重要。企業文化建設是一個循序漸進、逐步完善的過程，其中，結合當年經營管理實踐，配合公司戰略，確定文化建設主題是文化落地得以真正見效的首要環節。

　　確立價值取向為關鍵

　　為了讓全體員工準確地理解招商證券所認定的關于“執行”的涵義，企業文化建設小組開展了與執行有關的普及，提出“執行能力是專業能力之外最重要的能力”的價值主張，明確執行力是“有效利用資源，按時保質保量達成目標的能力”的基本內涵，確立“執行力是企業把戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵”的意義所在。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　他們明確宣布：公司在2013執行年里倡導“執行文化”，就是要著力培養和強化戰略執行力、團隊執行力、個人執行力三方面能力的提升。對個人而言執行力就是辦事能力;對團隊而言執行力就是戰斗力;對企業而言執行力就是戰略執行力，就是經營能力。

　　提升戰略執行能力，就是公司層面強化“戰略一盤棋”，采取積極措施確保公司戰略與子戰略落地，建立長效卓越績效管理機制;就是團隊層面主動圍繞公司戰略、從戰略出發制定科學、有效、可執行的子戰略規劃，并通過明確、合理的資源配置實現各項工作目標，確保整體戰略實現;就是員工層面主動學習、理解公司戰略與部門子戰略，從戰略出發梳理崗位工作內容、標準與流程，尋找和重新定位自己在團隊執行力中的角色和職能。我們的一切工作都指向公司戰略，都是為了實現“中國最佳投行”的共同目標而努力，都是“為戰略而戰!”信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　提升團隊執行能力，就是公司層面持續完善和推動以績效為導向的激勵分配機制，創造精簡敏捷、協同高效的工作機制和氛圍;就是團隊層面優化專業人才配置、提升決策與流程效率、促進創新與協同發展、重視隊伍建設，創造“積極進取、爭先進位”的團隊氛圍，打造有戰斗力、有競爭力、有凝聚力的團隊;就是員工層面堅定“中國最佳投行”的信念，以務實高效、追求卓越的態度，加強學習，提升能力，融入團隊，與團隊一起共創佳績;就是合全公司之力“建設高績效團隊”。

　　提升個人執行能力，就是每個招商證券人在工作中養成效能習慣，不斷提升能力。就是堅決執行，不折不扣;就是要結果，不要理由;就是現在就做;就是一次就把事情做對;就是充分溝通，不輕言放棄;就是嘗試創造性地工作……就是公司上下形成高效執行的氛圍和文化;就是人人力爭“做高效能員工”。

　　“為戰略而戰、建設高績效團隊、做高效能員工”，成為招商證券2013年倡導的執行文化的核心內容和基本行為指向。

　　微點評：主題確定之后，相關價值取向和要求的確定就成為關鍵。讓員工知道公司需要什么，團隊需要什么，個人需要怎么做，是主題文化得以實現的前提。執行力的表象在于完成任務的及時性和質量，但其核心在于企業戰略的定位布局與落地機制，是企業經營的核心內容。執行力文化與企業經營相互融合，文化才能真正成為生產力。

　　讓行為落地成為機制

　　通過主題文化建設，讓執行成為習慣，實際上是指在員工通過學習了解和把握了公司對“執行”的基本內涵后，如何通過行為改進得以實現。這里，行為落地與改進是關鍵。為此，企業文化建設小組著力在行為落地改進方面下工夫，并制定了相應的工作計劃：學習與討論階段、執行力問題查找階段、個人和團隊執行力提升階段、形成最佳實踐階段和主動評估與總結階段。

　　行為改進堅持三大原則：就事論事、坦誠客觀、主動改進。他們除在公司層面著力推進戰略與子戰略、績效管理體系優化、激勵機制改革等項目落地之外，在團隊和個人層面，組織以部門為單位開展“執行力問題查找與改進”活動。

　　第一階段(3-4月)：每個員工從自己身上總結查找缺乏執行力的行為表現(要求有具體的行為特征，例：“拖沓”表現為“總是拖到最后一刻才不得不交報告”)，并自我警醒，思考改善計劃并付諸行動。

　　第二階段(4-5月)：各部門單位結合執行力學習和，組織部門員工一起查找本部門執行力問題和原因，匯總集中討論形成部門團隊執行力問題分析與改進計劃。

　　第三階段(5-6月)：公司將各單位查找出的執行力問題匯總整理后，形成公司層面的執行力問題分析與改進計劃，修訂后統一下發各單位，督促和跟蹤各單位執行力行為改進。

　　第四階段(4-12月)：所有單位和個人堅持持續的執行力行為改進，從而推動公司層面的組織行為發生變化。

　　第五階段(11-12月)：結合過程調查和年度評估，對照檢查公司及各單位執行力改進情況。

　　微點評：讓員工的工作行為符合公司價值觀的要求，行為改進是必由之路。很多單位文化落不了地，就是無法抓住行為改進這個法寶。

　　以正激勵強化文化氛圍

　　為保障執行文化主題落地，以文化推動戰略經營管理，公司設立了總額近600萬的“年度文化驅動總裁獎——執行力大獎”，表彰在公司執行文化落地實踐過程中的先進部門、團隊和個人。并按月、季度、半年、全年評選執行力獎項，分別頒發獎牌、獎金。獎勵對象和范圍確定在以戰略執行為導向，以“爭先進位，創造卓越績效”為目標，獎勵在實際工作當中表現出卓越執行能力的先進執行部門、高績效團隊和高效能員工。評選方法上采取定量和定性相結合、多維度展開;評選方式采用自主申報、評選委員會評比相結合;評選設置上，采用分類獎勵、逐級獎勵的原則，執行力部門獎、執行力團隊獎和執行力個人獎相結合，年度獎、半年獎、季度獎相結合。

　　考核的指標體系包括向度指標、目標達成、速度指標、程度指標、態度指標、強度指標、協同度指標、創新度指標等。

　　招商證券的執行力主題文化建設，經過僅僅一年的時間，就取得了顯著效果，據不完全統計，到今年11月，業績已經比往年大幅提升了50%.更為重要的是，全體員工已經逐漸適應公司倡導的執行力要求，并在觀念上、行為上充分體現出來，企業的經營業績也有了大幅度提升。文化落地直接體現在團隊打造、業績提升上。

　　主題文化建設是一個系統工程，從結合經營管理的主題確定，到與主題相關的價值觀、行為改進的階段性推進、獎勵機制的跟進和總結提升，缺一不可。主題文化建設，以點帶面，將公司倡導的價值理念，融入到具體中去，使員工看得見、摸得著，切身體驗，讓企業文化變實，演變為直接的生產力。

　　微點評：企業文化建設通常以正向激勵為主。設置獎項，在導向上明確了公司的價值立場，在客觀上提高了響應公司主題文化并取得實效的員工的收入，在氛圍上營造了強化執行文化的氣場。

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