隨著績效管理理論的發展和企業對績效管理的應用，關于績效管理是什么，大家都已經比較清楚。最為一致的觀點是：績效管理是一個持續的交流過程，這個過程由主管和直接下級員工共同完成，溝通的內容圍繞員工的職責、目標和衡量標準進行。績效管理包括四個大的環節，分別是：績效計劃、績效輔導、績效考核、績效改進。

　　大家對績效考核和績效管理的概念也已經分得比較清楚，不在簡單地認為績效管理就是績效考核，績效考核就是填表打分，企業在操作績效管理的時候，也開始關注目標、關注溝通、關注反饋。

　　總體上，企業的績效管理運作都上了一個臺階，也收到了一定的效果。

　　但是，我們要清醒地認識到，關于績效管理認識以及績效管理的運作機理，很多企業管理者包括專業的人力資源管理人員、企業規劃人員需要提升的東西還很多，我們對績效管理深層次的東西的挖掘還遠遠不夠。

　　那么，績效管理到底是怎么回事呢?信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　1、 績效是怎么回事?

　　要回答這個問題，先要回答績效是什么?很多人把績效定義為行為+結果，單從定義上來講，似乎沒有什么問題，但是這個定義并沒有表述清楚，哪些行為和哪些結果才算是績效。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　因此導致企業在操作績效管理體系的時候，經常會犯一個錯誤，就是把幾乎可能想到的東西都列入考核指標，進行考核，希望通過考核改變員工的行為，促進企業提升績效。于是乎，考勤、行為規范、工作態度、工作紀律等等相干不相干的東西都擠進了績效考核表，原本就已經十分緊張的版面，被認為地擴大又擴大。

　　實際上是不是這回事呢?

　　實際上，績效并不是這樣定義的。這樣定義的績效只能算是一個學術概念，與實際脫節，甚至會誤導企業。

　　筆者認為所謂績效就是個人目標和組織目標相一致而產生的成績和效果。展開來解釋一下，所謂個人目標和組織目標相一致，首先要明確組織目標有哪些，分別是什么?然后把這些目標分解到部門和個人，與個人的職責相結合，形成部門目標和個人目標。這是其一。其二，個人目標一定要和組織目標相一致，避免出現組織的目標無人承擔，個人的目標沒有指向的兩張皮現象，所以，當目標分解完成以后，企業需要做對照檢查，是否組織的目標都已經分解到部門和個人，是否部門和個人的目標都支撐組織目標，出現偏差，立刻調整。當個人目標和組織目標一致的時候，員工的潛能被最大化發揮，組織目標被最大化完成，這時候，員工通過努力所產生的成果和效果(有些工作量化成本太高，可以用工作效果評價代替)就是組織要求的績效。

　　所以，績效是個人目標與組織目標相一致而產生的成績和效果。搞明白了績效的定義和來源，再來看企業要做的工作就很清楚了，第一步就是要梳理公司 1-3年的目標，為績效指標分解奠定基礎。這個工作由3個步驟完成，第一步，梳理公司未來3年的戰略定位，明確發展方向。第二步，形成公司的戰略地圖，使年度目標的邏輯關系更加清晰。第三步，將部門分解到部門和員工。

　　2、 績效計劃是怎么回事?

　　很多人理解所謂績效計劃就是把績效分解到員工，讓員工承擔起指標，制定完績效合同就是完成了績效計劃。

　　這是績效計劃是什么的概念。那么績效計劃到底是怎么回事呢?

　　筆者認為所謂績效計劃，實際上重點不在于指標是什么，不在于目標值是多少。而在于如何完成這些指標，該采取哪些行動?該做哪些改變以適應新的目標?現狀是什么?現狀與目標的差距有多少?如何彌補這些差距?還有哪些外部障礙嗎?資源配備需要做哪些補充?人力資源是否支撐?

　　把這些東西探討清楚，比制定指標重要一百倍。

　　遺憾的是，企業在定指標的時候，卻經常只注重了指標是什么，目標值是多少，尤其是在目標值上花了太多時間，在目標值上討價還價，把績效計劃做得和菜市場買菜一樣。最終，雖然通過行政手段，目標落下去了，績效合同也制定了。那么，問一句，下屬真的理解那些指標的內涵了嗎?降低了目標值，他們就真的知道怎么去完成了嗎?作為主管，你在績效計劃這個工作中盡到職責了嗎?想想這些問題，再看看自己的做法，就明白績效計劃是怎么回事了。

　　這個工作可以分為4個步驟進行，第一步明確目標是什么，第二步，明確績效指標是什么，第三步明確關鍵績效指標是什么，第四步，明確每一個關鍵績效指標的實施思路和步驟，以及管理者和員工該做出哪些改變，并形成雙方共識的計劃。

　　3、 員工不愿意接受高目標是怎么回事

　　通常，主管在和下屬溝通績效目標的時候，最常見的一個現象就是員工抵制高目標，那么員工為什么不愿意接受高目標?最常見的回答是，員工害怕承擔責任，害怕被扣工資。

　　那么，是不是這樣的呢?員工不愿意接受高目標是怎么回事呢?

　　筆者認為員工不愿意接受高目標的原因除了上述兩點之外，更重要的是他們沒有看到目標背后的激勵，或者高目標沒有配套高激勵，所以員工不接受。

　　這就要求主管明白一個道理，目標一定是和激勵相關聯的，那么要想讓員工從內心里接受目標，接受挑戰，那么就要配套相應的激勵措施，這就涉及到薪酬設計、長期激勵設計。要把配套的激勵措施和目標一起談，這樣員工接受起來目標，就比較容易，也比較容易形成自己激勵。

　　另外一個方面，員工不愿意接受高目標，是因為他們沒有看到這些目標與他們的關系，說到底就是這些目標不是他們自己的目標，而是主管強加給他們的目標。所以，他們不會接受。那么，這就要求主管要啟發引導員工樹立完成目標的行動意識，當員工通過主管的啟發認識到了目標價值和意義，并形成了自我意識的時候，員工就擁有了自主權，就具備了責任感，這時候員工的接受才是真正的接受，才是有價值的接受。

　　所以，要想讓員工接受一個高目標，除了配套激勵機制意外，還要啟發他們思考自己該怎么做才能達成，通過他們的嘴說出行動計劃。