引子：海爾張瑞敏的互聯(lián)網(wǎng)思維

2013年12月底，二十一世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道刊登了一篇對張瑞敏的專訪：中國制造第一人張瑞敏的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。張瑞敏說：正是在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，我們提出了“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)”。實(shí)現(xiàn)“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)”的前提是，企業(yè)變成了“自組織”。什么意思？后來找機(jī)會(huì)問了接近海爾管理層的人，張瑞敏講的互聯(lián)網(wǎng)思維到底什么意思？他說他其實(shí)也不清楚，但感覺大方向是對的，趕緊跟上領(lǐng)導(dǎo)和大部隊(duì)就對了。

什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？大家仍然在探索和討論：

阿里巴巴的首席戰(zhàn)略官曾鳴認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)精神是八個(gè)字：平等、開放、互動(dòng)、迭代；

小米的雷軍表示，互聯(lián)網(wǎng)的核心思想是七個(gè)字：專注、極致、口碑、快；

黃太吉的創(chuàng)始人郝暢則總結(jié)出十個(gè)字：文藝復(fù)興、小時(shí)代、社群、勢。

（引自長江商學(xué)院的“互聯(lián)網(wǎng)思維不是什么”）

這么多大家都說不清楚，那我為什么還要說呢？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維的第一條就是去中心化。每個(gè)人都可以發(fā)揮影響力，而且還有可能產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你既定角色的作用。

1994年凱文·凱利在其神作《失控》里就先驗(yàn)式的提出了“分布式活系統(tǒng)”的概念，他說，

“每個(gè)系統(tǒng)在組織上都匯集了許多（數(shù)以千計(jì)的）自治成員。‘自治’意味著每個(gè)成員根據(jù)內(nèi)部規(guī)則以及其所處的局部環(huán)境狀況而各自做出反應(yīng)。這與服從來自中心的命令，或根據(jù)整體環(huán)境做出步調(diào)一致的反應(yīng)截然不同。”

——第二章 蜂群思維，2.6 群集的利與弊

也許正是受了這個(gè)理論啟發(fā)，張瑞敏提出了“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)變成自治組織”。

不過，如何從概念到落地，大家都還沒有想清楚。如果在組織中沒有了層級，沒有了領(lǐng)導(dǎo)，沒有了規(guī)則，那還是一個(gè)組織嗎？而我們?nèi)肆Y源經(jīng)理恐怕都要失業(yè)了。

無論如何，我們已經(jīng)能夠清晰地感受到這股沖擊，因此我們有必要關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)思維對人力資源管理的影響，我總結(jié)有如下十條：

一、去中心化

二、用戶為尊

三、瞬時(shí)反饋

四、自我學(xué)習(xí)

五、情感鏈接

六、極簡主義

七、數(shù)據(jù)決策

八、人才體驗(yàn)

九、共贏生態(tài)

十、長尾理論

互聯(lián)網(wǎng)思維對企業(yè)人力資源管理的十大影響

一、去中心化

在凱文·凱利的“分布式活系統(tǒng)”中是沒有指揮官（ceo）的，或者說ceo只是一個(gè)象征的存在（如蜂巢中的蜂王），每一個(gè)成員都高度自治，依靠其周邊的局部環(huán)境狀況而各自做出反應(yīng)。

這種權(quán)力的絕對下放給組織帶來了民主，帶來了創(chuàng)新，但也會(huì)帶來無序或者無效，最重要的，它需要網(wǎng)絡(luò)中單個(gè)個(gè)體和其相連的周邊個(gè)體的有效溝通。例如，海底撈授權(quán)讓每個(gè)一線的服務(wù)員都能夠根據(jù)基本原則去處理客戶投訴，或者免單、或者增加服務(wù)內(nèi)容，以達(dá)到超出客戶期望的目的，那么每一個(gè)服務(wù)員就是鏈接在組織中的“自治體”。他的決策需要依靠觀察周邊的環(huán)境（投訴的顧客、周邊的顧客、周邊的服務(wù)員、廚房的菜肴供應(yīng)）結(jié)合自己的“本能反應(yīng)”（按照自己的價(jià)值觀去判斷該不該賠）。

因此要實(shí)現(xiàn)這種完全民主化的授權(quán)，企業(yè)至少需要：

1、只挑選和任用完全符合企業(yè)核心價(jià)值觀的員工，保證個(gè)體的基因一致；

2、建立縱橫交錯(cuò)的瞬時(shí)網(wǎng)絡(luò)溝通系統(tǒng)，以幫助個(gè)體判斷周邊環(huán)境。

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視雇主品牌的內(nèi)外建設(shè)，對外吸引欣賞公司文化的人才加入，對內(nèi)凝聚和打造強(qiáng)勢文化，正是在朝著保證個(gè)體基因一致的方向發(fā)展，以適應(yīng)充分授權(quán)的需要；而有些企業(yè)信息管理系統(tǒng)正在打通員工私人的社交網(wǎng)絡(luò)，比如鼓勵(lì)員工在公司郵箱的簽名欄里加上自己的linkedin賬號，從而保證個(gè)體員工相互間可以無縫地溝通交流。

去中心化帶來的另一個(gè)影響是組織中話語權(quán)的分散。傳統(tǒng)上一個(gè)企業(yè)總有一些職能部門比另一些更有話語權(quán)，比如一般銷售老總比行政老總更有話語權(quán)，原因是這個(gè)部門處于企業(yè)價(jià)值鏈的核心（如產(chǎn)品研發(fā)），或者更接近企業(yè)價(jià)值的最終變現(xiàn)（如銷售）。

未來趨勢是話語權(quán)更多地掌握在每一個(gè)個(gè)體手中，依靠個(gè)體的影響力去掌握資源。

二、用戶為尊

互聯(lián)網(wǎng)改變了一般的商業(yè)模式。企業(yè)服務(wù)的目標(biāo)對象不再僅僅針對客戶（有意愿和能力掏錢買產(chǎn)品或服務(wù)的人），而是針對所有用戶（只要他有意愿使用你的產(chǎn)品或服務(wù)，哪怕他根本沒意愿付錢買單）。因此互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的基本商業(yè)模式是：免費(fèi)。那么哪里去賺錢呢？通過和用戶的交互產(chǎn)生數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)去賺錢，或者通過和用戶建立情感鏈接，產(chǎn)生更多的需求，靠提供增加值賺錢。

套用在人力資源管理上，我們是否可以這樣認(rèn)為，人力資源管理目標(biāo)不再僅是員工，也包括前員工，和目標(biāo)候選人，甚至于他們的親朋好友，和所有和公司有所接觸的人，盡管他們不在公司上班，不為公司創(chuàng)造價(jià)值，但他們也是利益相關(guān)者。客戶將從他們中間產(chǎn)生，員工將從他們那里帶來，因此服務(wù)好這些人（盡管是免費(fèi)服務(wù)）也是必須的，是至關(guān)重要的。

具體一點(diǎn)，做好候選人體驗(yàn)，做好離職人員的管理，做好家庭日，都是至關(guān)重要的有價(jià)值的活動(dòng)，因?yàn)樗麄兡軌驇椭阄齺韮?yōu)秀員工，激勵(lì)現(xiàn)在的員工，是有回報(bào)的。

三、瞬時(shí)反應(yīng)

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有的東西都變得越來越快：產(chǎn)品更新迭代越來越快，消費(fèi)者興趣轉(zhuǎn)換的越來越快，商業(yè)機(jī)會(huì)也是稍縱即逝。沒有人愿意多等一秒鐘。“快”已經(jīng)變?yōu)橐恍┢髽I(yè)的核心競爭力。比如“快書包”這個(gè)項(xiàng)目，就是因?yàn)槟軌虮ＷC在1小時(shí)內(nèi)送達(dá)所選購的書而在激烈的網(wǎng)上書店市場立足。

而在人力資源管理領(lǐng)域，我們一方面教導(dǎo)一線業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，提供員工的績效反饋要及時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)要on-the-spot，差錯(cuò)要及時(shí)糾正，但在機(jī)制和實(shí)際操作上，我們用一年一次（或兩次）的績效評估系統(tǒng)來收集正式的員工表現(xiàn)反饋，在獎(jiǎng)勵(lì)上，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不能夠得到及時(shí)的提升，在決定懲處時(shí)，需要層層審批，害怕出錯(cuò)。

沒有反饋，就沒有坐標(biāo)，個(gè)體自治就無法實(shí)現(xiàn)。

最近我們公司在討論還有沒有必要做員工敬業(yè)度調(diào)查，因?yàn)槊磕辏ɑ蛎績赡辏┳鲆淮芜@樣的調(diào)查，調(diào)查的過程占據(jù)了大部分的精力，而得出結(jié)論往往是假大空，無法落地執(zhí)行。我們可能更需要的這樣的調(diào)查：針對特定目標(biāo)群體、特定目的，設(shè)計(jì)高頻度的簡單問卷，方便實(shí)施和總結(jié)。我們甚至應(yīng)該拋棄做調(diào)查問卷這種古老形式。

四、自我學(xué)習(xí)

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)通過追蹤用戶的網(wǎng)絡(luò)使用習(xí)慣，通過各種數(shù)據(jù)分析，歸納和演繹出用戶行為模式，從而預(yù)測用戶的潛在需求。不管是使用搜索引擎，還是網(wǎng)絡(luò)購物，還是社交媒體工具，你常常會(huì)看到一個(gè)小按鈕“猜你喜歡”，誰在猜呢？就是后臺通過機(jī)器學(xué)習(xí)，分析用戶的使用習(xí)慣，從而推演出你的興趣和需求。某種程度上，通過機(jī)器學(xué)習(xí)，機(jī)器會(huì)比人更聰明，更能讀懂得你的心。這背后依靠的就是大數(shù)據(jù)技術(shù)，使用得當(dāng)，它能夠比你自己的直覺更準(zhǔn)確。

未來，運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，企業(yè)對于某個(gè)業(yè)務(wù)部門在某一時(shí)間節(jié)點(diǎn)的銷售情況也許是可以“預(yù)見”的，如果預(yù)見到的銷售情況不符合目標(biāo)要求，就可以及時(shí)的做出戰(zhàn)略部署，增加資源。而如果預(yù)見到某個(gè)具體工作人員的個(gè)人績效將會(huì)下滑，你可以及時(shí)的“挑出”有問題的員工，開展人力資源輔導(dǎo)工作。在體育賽場上，教練員早就運(yùn)用數(shù)據(jù)分析的方法對球員的場上發(fā)揮做出預(yù)見，在狀態(tài)最好的時(shí)候派他上場，而在狀態(tài)下滑的時(shí)候及時(shí)調(diào)整人員。

當(dāng)可穿戴設(shè)備流行起來，數(shù)據(jù)的收集和演算在個(gè)體之間自動(dòng)進(jìn)行的時(shí)候，這種智能“預(yù)見”系統(tǒng)就能夠幫助系統(tǒng)內(nèi)的個(gè)體進(jìn)行更有效的自我搭配，不依靠“教練員”的指揮，就自發(fā)組成最優(yōu)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以利于“自治”式的解決問題。

當(dāng)系統(tǒng)中的自治主體（員工）依靠數(shù)據(jù)采集工具（如可穿戴設(shè)備），能夠像大腦的神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)一樣的被鏈接起來，那么工業(yè)革命以來依靠規(guī)則和順序命令搭建起來的組織系統(tǒng)就可以被傾向于網(wǎng)絡(luò)模式的新型組織所替代。這種組織將是最擁有活力的，可以自我學(xué)習(xí)的，不斷適應(yīng)外部變化的創(chuàng)新系統(tǒng)。

五、情感鏈接

當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)剛開始流行的時(shí)候，有句笑話說：你其實(shí)并不知道網(wǎng)絡(luò)那頭是一個(gè)人，還是一條狗。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)來了，這個(gè)故事現(xiàn)在變成了每一個(gè)手機(jī)屏幕后面都是一個(gè)感情豐富的人。就算是官網(wǎng)、官方賬號，要發(fā)布消息的時(shí)候也要充滿人情味兒，使自己富有個(gè)性。因?yàn)橛脩舨幌矚g和機(jī)器對話。

規(guī)則帶來秩序，但愛使人們團(tuán)結(jié)一致。很多企業(yè)現(xiàn)在極端重視領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)掘和培養(yǎng)，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，靠制度和規(guī)則來管理只能解決常規(guī)性問題，而只有依靠領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊(duì)成員才能夠激情澎湃地發(fā)揮各自最大的潛能。

如何加強(qiáng)情感鏈接？增加溝通、展示自己的思想魅力、考慮對方的需求和感受、展示平等和尊重。

六、極簡主義

多就是少。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息的產(chǎn)生和交換是如此快速而便捷。但人們不喜歡過多的信息噪音，而是希望只收到精準(zhǔn)有效的信息。

簡單就是美。在快節(jié)奏的移動(dòng)互聯(lián)世界里，產(chǎn)品不需要功能大而全，產(chǎn)品線也不需要上下游覆蓋，擁有一個(gè)殺手級的產(chǎn)品或功能往往就能脫穎而出。

一款智能手機(jī)，往往70%的功能都是不常用的，一個(gè)系列的產(chǎn)品，往往只有一兩個(gè)品類是暢銷的，企業(yè)家們都開始研究如何做極致單品，學(xué)蘋果，學(xué)小米，講究一招制勝。

極簡主義實(shí)際上對管理者提出了更高的決策要求。如果無法從一堆備選方案中挑出一個(gè)最優(yōu)方案，比較容易的方法是幾個(gè)方案都做，用實(shí)際結(jié)果來檢驗(yàn)。而極簡主義會(huì)要求實(shí)現(xiàn)做出選擇，拋棄那些對用戶不重要的方案，以使用戶感受到簡單的美。

回到人力資源管理，作為管理者，我們有沒有被信息過載？我們建立各種流程，設(shè)立各種檢測指標(biāo)，繪制各種報(bào)表，用各種kpi去考核員工的績效表現(xiàn)，但面對這些數(shù)據(jù)，有多少能簡明扼要地幫助人事決策？而我們的員工，有那一個(gè)能夠隨時(shí)把公司的規(guī)章制度背全？

想想你們公司的員工績效考核表有幾個(gè)指標(biāo)吧。

七、數(shù)據(jù)決策

前面在第四點(diǎn)“自我學(xué)習(xí)”里已經(jīng)提到了如何利用大數(shù)據(jù)對未來行為進(jìn)行更精準(zhǔn)的預(yù)測。而為了實(shí)現(xiàn)第六點(diǎn)極簡主義，這里要談的是如何使用數(shù)據(jù)輔助決策過程。

舉個(gè)例子，你見到一位優(yōu)秀候選人，大家都很喜歡，但是他要價(jià)比預(yù)算高，甚至高過目前團(tuán)隊(duì)中最高績效的團(tuán)員，怎么辦？一般情況下，大企業(yè)都會(huì)放棄這位候選人，因?yàn)榕掠绊憙?nèi)部均衡，而一般小企業(yè)的決策主要看老板。是這樣嗎？

“什么人該招”“ 什么人該走”“ 什么人可用”，在人力資源部門最能體現(xiàn)自身專業(yè)價(jià)值的這三件事上，我們hr往往沒能好好的發(fā)揮應(yīng)有的作用。面試時(shí)覺得某個(gè)高管候選人不行，但他簡歷漂亮，老板感覺喜歡，我們也說不出具體的憂慮來，只能說：感覺溝通不是很好，文化不太匹配，可能對下屬培養(yǎng)重視不夠等等。老板會(huì)采信你的建議嗎？我們很多時(shí)候是“瞎子吃餛飩，心里有數(shù)”，但無法和老板溝通，無法說服老板，為什么，因?yàn)闆]有客觀數(shù)據(jù)。

運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，我們hr應(yīng)該成為數(shù)學(xué)家，應(yīng)該采集更多的數(shù)據(jù)來輔助科學(xué)決策。比如為了決定哪個(gè)是最佳的候選人，可以采集內(nèi)部類似崗位人員的歷史數(shù)據(jù)來做一個(gè)人才能力與績效的關(guān)系模型，比對候選人的過去歷史，從而做出更準(zhǔn)確的用人決策。

八、人才體驗(yàn)

滿意是達(dá)到既定的期望，尖叫則是喜出望外。你期望得到1萬元獎(jiǎng)金，而我卻給你1萬2千元，于是你尖叫，會(huì)跳著腳向你的家人朋友分享你的喜悅，這就是用戶體驗(yàn)，這才能產(chǎn)生口碑營銷和病毒傳播。

但是增強(qiáng)體驗(yàn)并不一定意味著要花更多的錢。根據(jù)不同人的訴求，用同樣多的錢可以取得更佳的人才體驗(yàn)。比如為員工提供靈活多樣的福利選擇，而不是搞一刀切。比如在生日的時(shí)候?yàn)閱T工賣張賀卡，當(dāng)眾表彰他剛剛做出的成績。比如在員工離職的時(shí)候，請他喝咖啡聊聊將來的打算。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們應(yīng)該拋棄唯利是圖的想法，拋棄只看投入產(chǎn)出比的狹隘思想，特別是在吸引和激勵(lì)優(yōu)秀人才方面，在員工和候選人的感情銀行里預(yù)存入更多的資金，以期日后或有雙倍的回報(bào)。

由于每一個(gè)個(gè)體都是節(jié)點(diǎn)，每一次接觸都形成印象，提高人才體驗(yàn)需要關(guān)注更多的細(xì)節(jié)，覆蓋更廣博的人群，即需要造勢，如樹立最佳雇主品牌的聲譽(yù)，又需要?jiǎng)?wù)實(shí)，如維系每一個(gè)粉絲的關(guān)系，就需要人力資源部門帶動(dòng)每一位領(lǐng)導(dǎo)者在任何場合都做到表里如一，這恐怕是對企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。

九、共贏生態(tài)

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品獲得成功，往往是搭建了一個(gè)共贏的生態(tài)圈，或者在生態(tài)圈里找到了獨(dú)特的適合自己的角色定位。當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)由各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的優(yōu)勝者相互鏈接組成的時(shí)候，各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的優(yōu)勝者會(huì)依靠市場的無形之手自然而然地獲取決定性的均衡，既相互依存，又良性競爭，從而變得自治而有序，猶如我們的宇宙星辰，太陽月亮。

勞資關(guān)系一直是人力資源管理的難點(diǎn)之一。如何平衡雇主利益和雇員的利益，往往讓我們hr經(jīng)理們絞盡腦汁。但也許在張瑞敏的“無邊界，無領(lǐng)導(dǎo)”的自組織中，這種煩惱可以消失。

假定，在這種組織里面，每一個(gè)個(gè)體員工都不再被事先框定自己的角色、任務(wù)和薪酬，他依據(jù)各種環(huán)境因素（如周邊員工的能力和工作意愿，自己的優(yōu)勢技能，客戶的未來需求等）更為自主地選擇自己喜歡和勝任的角色，并且只要完成了角色，即可根據(jù)完成情況獲得恰當(dāng)?shù)男匠辍Ｄ敲疵恳粋€(gè)個(gè)體都能夠在分布式自系統(tǒng)中找到適合自己的角色任務(wù)，并且被同伴信賴依靠。

其實(shí)，每個(gè)人內(nèi)心深處不僅是利己的，而且往往也是希望利他的。我們中的大多數(shù)都是希望在滿足自己需求的同時(shí)給予他人力所能及的幫助。然而，在缺乏信息的情況下，每個(gè)人的決策都面臨“囚徒困境”，往往會(huì)不自覺地選擇既不利己，也不利他的選項(xiàng)。但也許這并不符合人性，而只是無奈的自我保護(hù)。

當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)使智能終端（如可穿戴設(shè)備）成為人們的身體器官的自然延伸，陌生人與陌生人之間的溝通信任可以像阿凡達(dá)里的納美人那樣，用神奇的尾巴一交互就能讀懂對方的內(nèi)心，那么以上的假想就可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

十、長尾理論

長尾理論主要是說由于互聯(lián)網(wǎng)把商品展示的渠道和場地?zé)o限低成本地拓展了，所以我們沒有必要只盯住大客戶的需求，僅滿足那些數(shù)量巨大但需求不旺的中小客戶的需求往往可以帶來同樣大的市場，而且使我們更有競爭優(yōu)勢。

在人力資源管理領(lǐng)域，為了提高組織效率，從來都是強(qiáng)調(diào)發(fā)掘和培養(yǎng)關(guān)鍵人才的。每個(gè)大公司都有一套繁雜的績效考核系統(tǒng)，將所有員工分為三六九等，對優(yōu)等員工加倍獎(jiǎng)勵(lì)，而對低劣績效的員工進(jìn)行訓(xùn)誡甚至開除。比較著名的就是ge的末位淘汰法則。然而最近我讀到一則消息，說微軟放棄員工分級制，美國媒體一面倒地報(bào)以掌聲。取而代之的是平衡積分卡，和360度反饋。微軟為什么要放棄曾經(jīng)被管理界奉為圭臬的績效分級制度？因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)這將會(huì)扼殺創(chuàng)新。有文章評論，索尼就是被扼殺在傳統(tǒng)的績效考核制度里。

每個(gè)人都會(huì)有其所長，個(gè)人沒有達(dá)到績效的原因往往是由于人崗之間的不匹配，而不匹配往往又是由于信息匱乏和失真造成的。如果我們相信互聯(lián)網(wǎng)最終能夠把人的思想和智慧串聯(lián)起來，在人際網(wǎng)絡(luò)里自由配對，我們就有理由相信，公司組織中不再存在“核心”員工，每一個(gè)員工都可以在適合自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用，而每個(gè)員工是否勝任工作，則可以由其周邊的環(huán)境反饋來獲得證明。

如果未來的無邊界企業(yè)系統(tǒng)能夠把管理資源按照用戶需求，自然地，隨機(jī)地投放到各個(gè)最需要的自治個(gè)體身上，讓每一個(gè)自治個(gè)體都發(fā)揮其最大作用，而各個(gè)自治個(gè)體的任務(wù)和角色由系統(tǒng)環(huán)境做出瞬時(shí)的反饋和調(diào)整，那么由這樣一群自治個(gè)體組成的，隨時(shí)因應(yīng)個(gè)體用戶需求并發(fā)揮各自最大創(chuàng)造潛力的群系統(tǒng)就能在各個(gè)罅隙市場取得最大的競爭優(yōu)勢。