強大的企業文化是企業的優勢所在，可以幫助企業創造并維持一流的業績。盡管所有企業領導人都對此心知肚明而且反復討論，也有不少領導人竭盡全力想要創建高績效的企業文化，但成功的案例寥寥可數。原因何在?是目標太宏偉了難以實現嗎?答案并非如此。建立強大的企業文化的關鍵在于塑造員工行為的過程中，員工的態度轉變與成文的規章制度同樣重要。
建立合適的企業文化對于任何企業而言都意義重大，因此，許多組織都不惜加大投資構建自己的企業文化并希望借此激勵員工的行為，但是究竟有多少組織能夠真正從這一投資中獲得最大價值呢?企業在制定并傳達企業愿景與價值觀時花費的人力物力是否能真正轉變員工的行為呢?或者說，是否有隱藏的、強大的原因導致該項投資無效呢?如果文化建設投資確實帶來了某些改變，那么是促進了提高業績與落實了戰略，還是不慎刺激了破壞性的行為?
建設企業文化，特別是塑造企業競爭優勢的企業文化，需要充分了解企業文化的形成，包括員工的態度和觀點在企業文化建設過程中所起的重要作用。企業如果花時間去了解企業文化建設流程并培養高度敬業的員工，企業就能實現大幅的績效提升。企業如果建設了與其商業戰略一致的企業文化則能獲得更大回報：全體員工齊心協力朝著共同的企業戰略目標前進!
建設合適的企業文化：意義何在
大量的研究和企業案例表明，高度敬業的員工與企業績效之間存在著必要的聯系。我們直覺上認為高度敬業的員工有助于改善客戶服務，帶來更大的創造力，提出更多組織倡議，提供更優品質，缺勤率更低，而且能為本公司服務更長時間。美國企業領導力協會(corporateleadership council)和gallup 咨詢公司等研究機構都支持這一說法。我們也知道員工的齊心協力可以為企業帶來更優的財務績效。全球專業咨詢服務公司韜睿惠悅(towers watson—isr)在其發布的員工敬業度報告(employee engagement report)中稱，在所有被調研公司中，凡是員工敬業度高的公司均提升了19.2% 的經營收入，而敬業度低的公司則在同期12 個月內的經營收入下滑了32.7%.實質上，員工敬業度高的公司獲得的經營收入高于敬業度低的公司50%.其他大量研究也得出了類似的結果，而許多組織建設企業文化的經歷則進一步強調了這一因果關系。例如，由英國政府發布的macleod 研究報告就采用了大量案例，詳盡地說明了廣泛的員工敬業度為企業帶來的收益。信息源:惠州人才網_m.dcxycff.com_雄鷹標志<;/span>
戰略與文化協調性：彌合“文化鴻溝”
然而事實證明，企業僅僅擁有一支高度敬業的員工團隊是遠遠不夠的。企業還必須確保企業文化與戰略協調一致。如果一名員工全身心地朝著錯誤的方向前進——盡管該員工熱情洋溢，但卻與戰略意圖背道而馳，那么肯定會對企業整體業績帶來不利影響。只有當員工熱情洋溢且全身心地朝著正確的方向前進才能幫助企業提升業績，并積極推動組織實現戰略目標。信息源:惠州招聘網_m.dcxycff.com_雄鷹標志
確實，企業戰略與文化的恰當結合才是企業成功的一劑良方。企業在動態的市場環境下追求創新戰略，只有創造一個員工突破枷鎖、管理層鼓勵新思路和建設性的冒險行為的企業環境方能成功。同樣，企業追求高容量低成本流程，只有員工在高效且可重復的生產環境下工作并懷有持續改善成本的想法這樣一種紀律嚴明的文化氛圍中才能取得成功。
很多戰略與文化的組合具有明顯的直覺性。然而當企業文化無法與戰略協調一致時就會出現“文化鴻溝”，結果導致績效風險的發生。
鑒于市場不斷變化，戰略需要對此作出相應調整，因此保持企業文化與戰略的一致性確實是企業面臨的一大挑戰。文化無法做到及時變更。企業文化的變更，尤其是在大型且復雜的組織內部，通常是一個緩慢且循序漸進的過程。
戰略意圖和戰略方向的重大改變通常會不可避免地導致文化不協調。只有那些意識到文化不協調的不良后果且積極致力于加快文化與戰略重新協調的企業，方能在這場博弈中占據最佳地位。而且，企業只有深諳文化背后的推動因素，才能加快縮小文化差距。
寶潔公司就是一個很好的例證。2000 年，當a.g. la-ley 被任命為公司ceo 的時候，他繼承了寶潔公司產品種類廣泛、消費群體多元的全球業務，但是公司當時推出新品牌和新產品的成功率僅為15% ～ 20%.當時，寶潔公司絕大多數的員工都將自身工作寬泛地界定為開發與實現。12000 位研發人員和工程師承擔起了品牌和產品創新的重擔，且將此視為寶潔公司贏得市場優勢的內在核心能力。該年度，公司僅10% 的創新想法來源于外部。
a.g. la-ley 充分意識到了變革的需求。他在所有創新決策中優先考慮顧客的看法(即將顧客體驗凌駕于技術革新之上)，此外他還將創新融入公司戰略之中。為了取得成功，寶潔公司需要確保所有創新理念均能深入體現顧客需求及看法，且公司高層領導人需要加快創新步伐。所有這些努力都不能僅局限于企業內部。而且除非整個組織都采取新的工作方式，否則變革無法進行。寶潔公司特此推出了“聯系+ 開發(c+d)”的研發戰略，由內部組織和外部合作伙伴共同創新。上述提及的研發戰略需要一個內部組織及外部伙伴之間充分信任且開放溝通的文化環境。這一戰略需要員工從根本上作出改變，即增加對終端顧客的關注，提升對新創意的好奇心和開放度，以及大幅度加強內外部協作。因此，先前公司盛行的“非此處發明(not invented here)”的沮喪心態的文化轉變成了“發現在別處(proudly found elsewhere)”積極企業文化。組織結構、體系、溝通、甚至招聘流程都強制實施了新的文化及理想的行為模式。結果，寶潔公司彌合了舊思維與創新型戰略之間的鴻溝，取得了組織文化與戰略相互協調的勝利。今天，寶潔公司在“c+d”研發戰略的推動下成功地與外部伙伴簽訂了1000 多項協議。在a.g. la-ley 任職期間，公司營業額翻一番，利潤翻兩番，市值增長了1000 多億美元。
保持與員工之間的情感聯系以及改變員工的心態是彌合“文化鴻溝”的關鍵所在，進而能夠改變員工的承諾和行為。史蒂夫。 喬布斯在20 世紀90 年代末重返蘋果公司的時候也是這樣做的。當時的蘋果公司正在激烈的競爭中掙扎，深陷于產品不佳、生產積壓、市場份額下跌、營業額縮水以及人才流失的困境。1996 年，該公司未能贏利。由于公司管理層的頻繁更換，公司缺乏明確的戰略。顧客甚至都懷疑蘋果公司的品牌意義。同時，公司本身的企業文化也變得模糊不清。公司領導層、管理層和全體員工之間完全不統一。很多產品甚至已經失去了對顧客的吸引力。1997 年，隨著虧損額的不斷攀升，人們開始普遍認為蘋果公司已經迷失了方向。
當喬布斯重新回到蘋果董事會后，他立即著手業務轉型。除了精簡產品線、加大產品設計投資、取消授權業務以及與微軟簽訂聯盟協議以外，他還站在員工的立場強有力地表達了他們在以上舉措實施過程中所承擔的義務及其使命的重要性。喬布斯重新激勵公司根深蒂固的創新型文化，鼓勵所有員工全心全意地投入并推動與實現新的創新戰略。在這些舉措中，喬布斯推出了蘋果公司十年來首個名為“不同凡響(think di- erent)”的廣告宣傳，這一口號貼切地表達了喬布斯希望客戶和公司員工對蘋果品牌的態度。1998 年，蘋果公司重獲贏利。
寶潔和蘋果公司走過的轉型之路并非罕見。隨著市場的變化，各企業組織必須重新調整戰略，加快或恢復業績，此外，還必須調整企業文化，從而幫助新戰略的實施。企業只有正確完成以上舉措才能真正改善業績。但是萬一企業失敗了，或者無法快速彌合文化鴻溝，那么就會逐漸削弱業績。圖1 中簡單的矩陣分析圖強調了蘋果公司這些年的發展歷程。公司領導人了解，甚至很好地預測了組織發展歷程中的某個時間點可能存在的不協調因素，且快速采取應對舉措進行糾正。
造成戰略變化及此后必要的文化變革的觸發因素可能來自企業內部或企業外部。其中一個常見的外部因素可能是某個新出臺的定價監管措施催生了對增值服務的關注，刺激了競爭，迫使中端市場產品向低段市場轉變。而破壞組織與文化的內部觸發因素包括合并、股權分離和新產品及市場新進入者。
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