績效考評管理體系的目的是什么?
企業老板越來越重視績效考評管理體系，總希望通過引入科學的績效考評管理體系機制來提高團隊的戰斗力。這種想法本無可厚非，但是結果卻往往事與愿違。貌似科學、公平、公正的績效考評管理體系在實踐中走向了反面，考評變成了束縛員工的枷鎖，最終讓很多老板和各級管理者失望。遺憾的是老板和高層管理卻不知道是哪里出了問題!總以為是自己的團隊管理水平低，于是陷入越努力越麻煩的泥潭無力自拔。這絕對不是個別現象，而是普遍現象，這尤其值得大家深思!
首先，我們來看看績效考評管理體系的定義。28年前我進入跨國公司，每年我的頂頭上司都會給我做一份詳細的表現評估(performanceevaluation)。從字面上看，與目前大家所說的績效考評管理體系稍有差異(因為績和效都是關注結果，即成績和效果)，我們那時側重的是表現，既考評結果，也考評過程。換句話說，是根據每一項工作的結果去評估員工的表現，找出背后的原因，比如導致某種結果背后的思維方式、行為方式、工作方法、工作流程、判斷標準與溝通模式等是否正確。通過這種方式去改變員工做事的過程和習慣，讓他們不要想當然地做事，要明白為什么那么做，知道如何才能達成更好的結果。因為我們堅信只要過程正確，就一定會有好的結果，這也是西方企業的管理哲學，而管理科學和管理體系一定是基于管理哲學去設計。
其次，我們來談一下實施表現評估(performanceevaluation)的目的是什么?老板和管理層必須先回答這樣一個簡單的問題：績效考評管理體系是為了給員工帶來動力，還是為了給員工施加壓力?這是截然不同的兩種管理模式。
績效考評管理體系從哪里入手?信息源:普寧人才網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
1、管理者對直接部下負全責
首先必須明確一個觀念，績效考評管理體系絕對不是hr部門的事，而是所有管理者的事。hr部門僅僅是向管理者提供統一的模板，教會大家如何使用績效考評管理體系的工具，如何回答員工關心的問題，如何給員工做輔導、做溝通。所以hr部門扮演的角色是管理者的教練。每一個層級的管理者對直接部下的績效考評管理體系承擔全部的責任，并根據過去一年的觀察對部下進行主觀評價。這就要求每一位管理者承擔起應有的責任，不管給部下打多少分，不管是在每一個小科目上如何評價部下，都是頂頭上司一個人的責任和主觀看法。盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見，但是大家的意見僅僅作為參考，或者是驗證管理者的看法。在員工心目中，這份考評就是頂頭上司說了算。信息源:普寧招聘網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
如果一家企業連最起碼的責任文化都沒有，績效考評管理體系就會成為走過場的空談，肯定是騙人的把戲。而現在的80后和90后最討厭的就是“虛偽”二字，那些為了做考評而考評的走形式、走流程的玩法令他們很是反感。
2、績效考評管理體系的內容程序
作為一名管理者，應該每年一次給直接部下做出一份非常詳細完整的績效考評管理體系報告，這份報告主要包括四個部分：
(1)上年度工作任務的完成情況。需要針對上一年度崗位職責上列明的所有工作任務一項一項地去評判，最好有具體的案例做支撐。
(2)定性分析，針對各項技能指標進行評判。比如判斷能力、技術水平、專業知識、產品知識、團隊合作、決策能力與溝通能力等十多項，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標準還有多大差距，最好也有具體的案例做補充。
(3)下年度個人發展計劃。根據與員工溝通時得到的信息，指導部下制訂下一年度的重點改進計劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓，需要其他人提供什么幫助等等;
(4)員工個人意見。與上司面對面溝通后，在理解了上司的觀點和背后的邏輯之后，對上司的評價給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會啟動越級申訴程序。所以各級管理者一般都會盡力避免把自己的觀點強壓給部下，而是努力做到以理服人，讓部下口服心服。
3、實施績效考評管理體系的合理頻率
很多企業在沒有把管理哲學想清楚之前，就匆匆忙忙引進復雜的績效考評管理體系體系，表面上看邏輯合理，設計嚴密，但是這種每個月進行考評和打分的做法嚴重地挫傷了大家努力工作的積極性。由于時間緊張，每個人都是圍繞著績效管理體系這個指揮棒轉，凡是考評里有的指標就認真做，凡是考評里沒有的指標就視而不見，事不關己高高掛起。一旦出現掉鏈子的問題，大家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯。因為每個人在錯誤的考評體系指導下會變得越來越自私，這是正常的現象，人出于本能一定是自保。
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