在與企業交流的時候，企業的管理者經常拋出這樣一個話題，“每個員工的考核成績都很好，都是90分以上，但是企業的業績卻下降了，這是為什么?不是說考核的根本目的改善基層員工的績效，進而改善企業的績效嗎?為什么會出現相反的現象?是績效這個工具不好?還是我們的操作出了問題?”這是很多企業在績效考核中所面臨的共性話題，也是困惑企業管理者的難點。到底該如何看待績效考核?為什么員工的考核成績都很好，而企業的業績卻下降了呢?
下面，筆者結合自己的研究和實踐，對這個問題談談個人的看法。
一、原因分析
首先，這是普遍存在的問題，很多企業都遇到過，我們不要避諱這個問題，也不急于為績效考核這個工作做辯護，把它提出來，作為課題加以研究，會對企業的管理有所裨益。
其次，這個問題不可避免。信息源:普寧人才網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
為什么說不可以避免?因為我們在設計績效考核指標的時候，很多因素是不可以量化的，而這些不可量化的因素反而是對企業的績效影響比較大的。而我們為了追求對員工考核的準確性，通常都會最大程度地做到指標量化。因此，員工的指標在考核的時候，都會比較明確地得到一個考核結果，而這些結果中有一大部分是妥協結果，即為了達到量化而量化，比如，客服人員接聽客服電話這個工作，為了做到量化，我們可以從幾個維度對員工進行考核，比如，“電話響三聲之內接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”，這些維度是可以衡量的，但是對于接電話的質量，我們通常無法衡量，我們無法準確地知道通過客服人員接聽電話，對客戶產生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分，也許一年當中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時候，考核結果全部是優秀。但是，在過程當中，客服人員對客戶態度不友好，或者業務不熟練，使得客戶對公司產生不好的印象，而導致客戶流失，而這些東西是公司無法控制的，恰恰是這些東西影響了公司的業績。因此，考核的時候，組織的績效和員工的績效就對不起來了，就產生了為什么員工的考核結果很好，而公司的業績卻在下降這個問題了。
上面是原因其一，另外還有一個重要的原因，就是企業在設計員工的考核指標時并非是自上而下設計的，而是從員工崗位職責出發的，根據崗位職責的要求，生發出相應的考核指標。這樣的設計方式導致企業績效和員工績效兩張皮，相互沒有關聯，員工的考核指標與公司的業績之間是什么關系，員工搞不明白，中高層管理也搞不明白，導致企業為考核而考核，搞形式。這是原因其二。信息源:普寧招聘網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
二、解決辦法
就績效管理是個系統的工作，必須系統對待，負責就要走彎路，對于這個問題，同樣如此，筆者的第一個觀點仍然是系統解決。
所謂系統解決，就是把績效管理看作一個系統，這個系統與企業的戰略目標，與人力資源管理的各個環節，與各部門的業務都緊密聯系，必須系統對待。
企業在設計績效指標的時候，一定要自上而下，先確定組織的年度目標，然后對年度目標進行分解，確定部門目標，再依據部門目標，進行分解，確定崗位指標。必須是這樣的路線，否則就是兩張皮，就會造成組織績效和個人績效朝兩個方向走。
為達到這個目的，企業應該組成一個績效管理委員會，由委員會設計公司的績效指標和各個部門的績效指標，然后與公司高層和部門負責人溝通，通過雙方的溝通，達成共識，形成部門以上人員的考核方案，再按照這個思路，由部門負責人和下屬員工溝通，確定員工的績效指標。
要想使績效考核真正發揮作用，就必須按照這樣的路徑去走，那些組織績效和員工績效兩張皮的企業都是由于沒有重視這個問題，不愿意在這方面進行投入，而導致了上述問題，因此，企業必須清楚認識在績效考核工作上的投入和產出的關系，舍得投入，正確操作。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說明，他們既不愿意看，也看不懂，必須總體上拿出一個解決方案，然后和他們溝通具體問題，而不是，空對空，這樣才會有效果。
其次，就像上文說的那樣，不要什么都追求量化，很多工作是無法達到量化的，而這些工作恰恰又是最重要的工作，那么這些工作就可以設計成尺度評價法，即按照1-5分的打分標準進行打分，由主管進行評價，相信，如果平時主管和員工溝通到位的話，這樣的打分反而比硬性的量化要準確。這樣就可以減少組織績效和員工績效之間的差距。
還是那句話，績效考核沒有絕對的公平，卻有解決公平的措施，只要措施到位了，績效考核可以保證最大程度的公平，使員工績效和組織最大程度地接近，這是企業追求的，也是企業最需要改善的。
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