某有限公司現有績效考核指標體系包括結果指標和過程指標兩大類。結果指標主要是可量化評價的指標，過程指標中包含員工不可量化的工作過程指標如履職情況以及工作態度、能力等。在實際的考核過程中，發現凡是那些不可量化的指標，盡管評分等級的標準已經相對較為明晰，但是實際的打分結果卻近乎無效――所有的員工得分均為最高等級分5分，只有那些有明顯工作失誤的員工得到4分(五級打分法，最高5分)。

　　考核結果產生了這樣的影響：首先，員工認為績效考核不過是個形式，個人績效高低與其實得獎金沒有關系，既打擊了高績效員工的積極性，也助長了低績效員工不求進步的惡習;其次，人人得5分，意味著人人工作很優秀，而實際上員工的績效水平離管理者的期望和行業的標桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評價的標準，失去了績效提升和改進的目標和動力。可見打分結果完全失去了績效評價的真實性、有效性，以及對組織績效改善的促進作用。

　　所以，即使績效考核制度設計已經力求完善，如果實施方法、工具還有不足之處，往往就會因為考核者的執行能力而產生各種不同的偏誤缺失。在實際運作上，如果偏誤發生而不及時修正，除了獎懲不公外，也會破壞企業績效管理的可信度。

　　為此，本文首先分析了績效考核失真的類型，在分析其產生原因的基礎上提出相應的因應對策。

　　一、績效考核失真的類型信息源:普寧人才網_www.plrcw.cn_雄鷹標志

　　一般而言，績效考核失真的類型有以下幾種：

　　1、月暈效應。月暈效應又被稱為暈輪效應，是指上司在考核員工時只根據某些工作表現(好的或壞的)進行類推作為全面考核的依據。在這種效應下，主管者常常對自己寵愛的部屬給以較高的績效評價，對不喜歡的部屬則給以較差的績效評價。信息源:普寧招聘網_www.plrcw.cn_雄鷹標志

　　2、趨中傾向。趨中傾向是指有些主管由于某些原因給部屬的考評分數可能都集中在某一固定的范圍內變動(平均值)。比較常見的是大多數的考評分數都集中在中間等級(平均值)，而沒有顯著的表現好壞差別。導致趨中傾向產生的原因，一般研究認為是評定者對于被評定人的工作缺乏信心所引起，例如評定者沒有深入了解部屬的工作等。

　　3、過寬或過嚴傾向。過寬傾向是指有些主管為了免于部屬之間起沖突，傾向給予大多數員工高估的考績等級(亦稱為正向偏誤)，即使員工的實際績效并無充分理由但仍給予該項考核偏高的等級或分數。過嚴傾向則指有些主管可能因為不了解外在環境對員工績效表現的限制或自卑感作祟，或者由于自己被評估的結果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分數(亦稱為反向偏誤)，縱使員工的實際工作績效并不應該有偏低的分數。

　　4、近因效應。近因效應是指最近或最后的印象往往是最強烈的，可以沖淡員工在此之前的工作績效。這樣被評價人由于在考核近期的工作業績，造成主管給予偏高或偏低的績效評價而沒有考慮到整個考核期的表現。

　　5、從眾效應。從眾效應是指以周圍大多數人的價值觀念、思維方式和行為方式標準，作為自己的評價標準。從眾效應主要包括刻板印象、第一印象等。刻板印象是指個人對他人的看法，往往受到他人所屬社會團體的影響，包括性別、種族、地位等。管理者以刻板印象而對眾多員工做績效考核，難免會產生不正確的現象。第一印象是指個人最先對他人形成的看法，此種看法所得到的信息，常決定個人對以后信息的知覺和組織方式。管理者以第一印象對部屬做績效考核，難免發生偏頗。

　　6、歸因理論。歸因理論是指考評者將員工工作績效表現不佳歸咎于其努力不夠、能力不足、工作特別艱難或是運氣不佳等，它會影響到其考績成績的準確決定。

　　7、溢出偏誤。溢出偏誤是指考核者在做考核時，用以前員工的績效來衡量現在標準，貶低員工近來努力所產生的績效成績。

　　二、績效考核失真原因分析

　　從績效管理體系的完備性、管理心理學和組織行為學原理來分析績效考核失效的原因，可以分為客觀和主觀兩方面。

　　1、客觀原因。主要是因為績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績效考核系統本身對打分偏差結果的糾偏能力不足。例如，考評人不能真正領悟績效考核指標/標準的含義，考評人不能準確把握打分等級與績效水平之間的對應關系等等。

　　2、主觀原因。除了客觀原因外，也有很多主觀原因導致了績效考核失真的產生，甚至是許多企業出現問題的最主要的原因。例如，管理者對待考核的工作態度不嚴肅，或者由于考評人不理解績效考核的真正目的和用途，對待績效考核持輕視態度等。

　　三、績效考核失真應對策略

　　一套績效管理制度要想取得預期的效果，應在方案的設計和執行兩方面都做好。基于上述分析，可采取的應對策略有：

　　1、完善績效考核制度

　　(1)將考核性與發展性的功能分開實施。管理上，考核應該同時兼具過去導向的考核性功能，以及重視未來潛能開發的發展性功能，在兩個不同時段的時間來進行，使用不同的量表，以獲得個別的考核功能。

　　(2)將考核標準與用途分開化。考核標準是落實企業文化的一種工具，員工事先了解考核標準，才有工作追求的目標。在績效面談溝通時，雙方都能明確地抓住重點，避免產生績效面談后的工作低潮與憤憤不平。

　　(3)將量表打分法與關鍵事件法結合。純粹的量表打分法主觀性太強，只有將關鍵事件法結合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應數量的關鍵事例來佐證，這樣才會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關注、記錄下屬的工作績效。

　　(4)考核制度的檢討。定期檢討整個績效考核制度的有效性與準確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結果回饋至整個評估系統，通過不斷修正、改進，制定出一套適當的考核制度。

　　2、加強考核過程的控制

　　(1)持續性且常態的觀察。確保考核者對受考核者是進行過持續性且常態的觀察，而不是在正式規定的考核期間，例如半年或一年才進行觀察一次。

　　(2)考核資料的搜集。考核評分前應盡量搜集許多工作上表現的具體資料作為評分的參考。除了直屬上司之外，員工自評，同僚、顧客或其他單位主管的考核數據搜集，也可以使考核結果更加周延，正確與公平。

　　(3)考核者的專門訓練。對考核者施以適當的訓練，讓主管了解評估過程的理論基礎，并且知道各種衡量錯誤的來源。

　　(4)評估考核的時機選擇。考核頻率的次數太多或太少，都有可能使考核流于形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平時考核為輔，使績效考核更能掌握時效，發揮功能。

　　(5)結果的反饋。反饋可以減少角色的曖昧，并增加工作滿意度，還可以明確引導部屬的行為。所以，考核的結果應通知員工本人，并和員工薪金掛鉤，同時考核者應與員工溝通，共同面對問題，解決問題。對于不服考核結果者，應給予申訴機會，消除員工不滿的情緒發生。

　　(6)對打分數據進行糾偏處理。如果上述前饋控制、過程控制措施還是沒能完全杜絕打分偏差的出現，就必須有后饋控制措施來對已經出現的偏差予以糾正。

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