做為hr，開口必談績效;　做為人力資源管理，缺少了績效管理似乎價值就大打折扣。不可否認，現(xiàn)在不做績效管理的公司已聊聊無已，不做績效管理的人力資源管理已為數(shù)不多。績效管理仿佛成為了一種時尚“有病治病，無病保健”，可是績效管理似乎并不像我們想像地那么神奇。員工說：我辛辛苦苦一整年，哪一點做得不好，憑什么別人的獎金比我的多?主管說：下屬的工作很難分出高低，考核扣分了減少收入不說，還會打擊積極性啊!老板說：你們考核分這么高，業(yè)績在哪里?……員工的不理解，主管的不支持，老板的不滿意，像三座大山壓著我們。我們的績效管理怎么啦?績效之路又該　如何走呢?

　　帶著種種疑問與思考，我們嘗試從績效管理的定位、流程與溝通三方面來破冰。

　　績效管理體系定位

　　在定位績效管理體系之前，我們需要了解什么是“績效管理”?它又分為幾個階段?績效管理真的是無所不能嗎?我們需要把公司的績效管理導向什么方向呢?我們可以通過績效管理這一工具達到什么目的呢?

　　績效管理包含“兩點一系統(tǒng)”。兩點指出發(fā)點和契合點，出發(fā)點即組織績效，契合點即員工績效與組織績效的整合，系統(tǒng)由績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋、績效結果應用等環(huán)節(jié)構成。如果公司的績效管理沒有從組織的績效出發(fā)，那就不是真正的績效管理，如果公司的績效管理沒有將員工的績效與組織的績效有機結合那也不是真正的績效管理，如果公司的績效管理缺少系統(tǒng)中的任何一個環(huán)節(jié)它都構不成一個有機的系統(tǒng)。我這樣說，可能有朋友會疑惑，那我公司的績效工作不是績效管理，那是什么呢?績效管理分為三個階段，第一階段是人事考核階段，考核的主要要素是態(tài)度、能力、業(yè)績，進行考核的目的是對其考核結果進行應用，比如發(fā)獎金，員工晉升，工資調整，辭退員工等。第二階段是績效考評階段，這一階段的績效管理工作主要表現(xiàn)為有目標，有方法，對員工有工作計劃，員工職責清晰，能衡量員工的發(fā)展情況，進行績效記錄，反饋績效考評結果給員工，這幾方面的工作內容缺一不可。第三階段是績效管理階段，它從組織績效管理出發(fā)，實現(xiàn)員工績效管理與組織績效管理的整合，包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋與績效結果應用等一系列環(huán)節(jié)的一個完整系統(tǒng)。在明確了績效管理的三個階段后，我們可以初步定位公司的績效管理體系。這是從績效管理體系來進行定位，當然并非所有的公司一定要做到第三階段的績效管理，我們在工作時需要從公司的實際出發(fā)來設計、調整、診斷公司績效管理體系，如公司的資源、人力資源水平、公司對于績效管理的要求與期待、現(xiàn)有績效管理體系、公司展開績效管理工作的真正目的等。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　績效管理是否真的無所不能呢?我的答案是no。它也只是一個普通的管理工具，但卻是一個很好用的管理工具。我記得hr哥曾說過：身為管理人員，你不做績效管理，你做什么呢?由此可知，績效管理對于管理的重要性。雖然績效管理不是無所不能，但它卻可以達到管理工作中的非常重要的目的，如實現(xiàn)戰(zhàn)略，如提高績效，如能力開發(fā)，如做為發(fā)放獎金、晉升、高薪、辭退等工作的依據(jù)。我們需要通過績效管理達到其中的某一個或某幾個目的則需要根據(jù)公司的實際需要來確定，這樣就可以精確定位公司的績效管理體系需要導向的方向與實施的目的。

　　績效管理體系流程信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　績效管理體系的流程即績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋與績效結果應用等　一系列工作構成的流程。這一回答無庸置疑是對的，可是，我們這一整套流程的工作都做了，可為什么還會有員工反映考評不公，主管認為績效計劃沒用，老板認為績效效果不好?……在這里，我想和大家分享另一套流程，即績效管理的大流程。績效管理的大流程包括績效管理體系目的、績效管理體系層次、績效管理體系流程。績效管理體系的目的包括實現(xiàn)戰(zhàn)略、提升績效、開發(fā)能力和結果應用。公司想通過績效管理工作達到什么樣的目的是不一樣的。這需要與公司　的管理層進行溝通來確定，一般情況公司規(guī)模較小，戰(zhàn)略不清晰的情況下，績效管理體系的主要目的是導向結果應用;企業(yè)處于快速發(fā)展階段，需要提升績效時，績效管理體系的目的是導向提升績效;企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，需要培養(yǎng)人才時，績效管理體系的目的是導向能力開發(fā)。無論公司處于什么階段，其中一個必不可少的導向方向都是實現(xiàn)戰(zhàn)略。即績效管理體系需體現(xiàn)戰(zhàn)略。在明確了公司績效管理體系的目的后，我們需要對績效管理進行層次設計。企業(yè)的戰(zhàn)略如何轉化成部門的工作目標，部門的重點工作與目標如何轉化成員工的目標?組織的績效如何與員工的績效進行整合，員工的績效如何導向組織的績效，確保員工與組織績效的一致性?公司、部門、員工三個層面的績效管理如何有機循環(huán)?如何把三個層面的績效管理循環(huán)協(xié)調統(tǒng)一到整個的績效管理體系中進行良性循環(huán)?這些思考都要求我們從各層次上進行設計、調整和診斷績效管理體系。接下來就是績效管理小流程了，我們眾所周知的績效管理計劃、績效管理實施、績效管理考評、績效管理反饋、績效管理結果應用就構成了績效管理的小流程了。績效管理工作需要使用小流程來落地，但也同樣不能忽視大流程的作用。

　　溝通

　　在工作當中，溝通無所不在;在績效管理工作中，溝通依然是重中之重。溝通貫穿在績效管理工作中的每一個環(huán)節(jié)。在確定工作目標時，我們需要進行溝通;在制訂工作計劃時，我們需要溝通;當目標發(fā)生變化時，　我們需要及時進行溝通;當員工在執(zhí)行績效的過程，我們需要進行溝通，了解他/他的工作進度，他/她的困難，了解他/她需要的支持;當我們進行考評時，需要及時進行溝通，說明考核期間的工作業(yè)績，員工的做得好的地方，做得不好的地方，期待他/她更佳的業(yè)績體現(xiàn)……有效的溝通是保證績效管理工作有效的重要條件。
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