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老板剛參加了一個聚會，聽到別人公司績效考核(管理制度范本)搞的熱火朝天，于是回來之后立刻讓人力資源部組織實施績效考核(管理制度范本)。人力資源部武經(jīng)理雖然到公司只有一個多月，但是執(zhí)行力很強(qiáng)，立即帶領(lǐng)下屬一起制定考核方案，兩個月后“五.一”剛過，公司就宣布正式執(zhí)行考核，從副總到一線員工全員考核。然而“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”，到第二個月的時候考核就執(zhí)行不下去了，不管是普通員工還是管理制度范本層都開始抵制，大家覺得考核就是變相扣工資，開始議論紛紛，很多人工作也沒有以前努力了，眼看著旺季公司的業(yè)績卻比去年同期下降了20%，老板也開始感到頭痛，于是不得不暫停了考核。問題到底出在哪兒了呢?
我們說實施績效管理制度范本、推行績效考核，不能操之過急，需要天時、地利、人和。
天時
推行績效考核(管理制度范本)需要有合適的時間點切入，最好是選擇在淡季進(jìn)行，這樣如果有什么反彈也不至于對公司的正常業(yè)務(wù)造成大的影響;或者有一些重大的事件發(fā)生，比如喬遷新址、重要的人事變動等;又或者有重要的政策施行，例如流程重組(優(yōu)化)，信息系統(tǒng)上線等。在本案例中我們看到該公司沒有重大事件發(fā)生，也沒有重要的政策實施，老板選擇在5月份來推行績效考核，這正是公司的旺季(大多數(shù)企業(yè)都是如此)，因此員工的抵觸直接影響了公司的業(yè)績，顯然績效考核推行的時間點選擇的不恰當(dāng)，還不具備“天時”的因素。
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地利包括了管理制度范本成熟度和信息化程度。管理制度范本成熟度越高，推行績效考核(管理制度范本)就越容易。因為這樣的企業(yè)每個崗位的職責(zé)都很清晰，業(yè)務(wù)流程規(guī)范，因此比較容易評判每個人工作的好與壞。信息化程度越高，推行績效考核(管理制度范本)也越容易。因為在這種情況下考核的數(shù)據(jù)能夠及時、準(zhǔn)確的提取到，而這正是施行績效考核的基礎(chǔ)。本案例中的這家公司成立只有5年時間，發(fā)展非常迅速，管理制度范本層及骨干大多數(shù)都是由基層員工一步步升上來的，人員的綜合素質(zhì)還不高，崗位職責(zé)不夠清晰，業(yè)務(wù)流程也還不是很規(guī)范，再加上新來的人力資源經(jīng)理對公司的了解也不夠，所以還不具備“地利”的因素。
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“人心齊泰山移”，如果公司上下能夠達(dá)成共識，齊心協(xié)力來推行績效考核(管理制度范本)，那么成功的幾率就會大大提高。我們知道達(dá)成共識的關(guān)鍵在于有效的溝通，這包括了培訓(xùn)、會議、座談等等。在本案例中，首先是老板很任性的決定立刻推行績效考核，缺乏與管理制度范本層的溝通，沒有能夠在管理制度范本層先達(dá)成共識，所以在考核階段自然也就很難得到管理制度范本層的認(rèn)可;其次是人力資源部沒有做好前期的培訓(xùn)宣導(dǎo)，沒有讓管理制度范本層認(rèn)識到績效考核是他們非常有用和有效的管理制度范本工具，同時也沒有做好普通員工的宣傳教育工作，沒有讓他們明白績效考核是為了激勵他們改善績效、達(dá)成工作目標(biāo)，獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，因此“人和”的因素同樣不具備。
除了以上三個主要方面，人力資源部在考核指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的制定等方面都還有不足的地方，正是這諸多的因素導(dǎo)致了這家公司績效考核(管理制度范本)實施的失敗。所以我們說，推行績效考核(管理制度范本)不能太任性，需要天時、地利、人和，只有做好充分的準(zhǔn)備才能獲得滿意的結(jié)果。
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