任何企業(yè)的績效管理都是不斷完善優(yōu)化的過程，管理者需要不斷審視績效管理的目的與意義，通過控制要點、完善績效管理四個流程環(huán)節(jié)，使績效管理體系從優(yōu)秀走向卓越。中國移動集團(以下簡稱中移動)進行績效管理的四個要點是：承載戰(zhàn)略，科學制定績效管理體系計劃;注重效果，通過績效管理溝通提升員工能力;分類排序，科學呈現(xiàn)員工評價結(jié)果以激發(fā)動力;強化運用，豐富績效管理體系結(jié)果應用。

　　承載戰(zhàn)略，科學制定績效管理體系計劃

　　績效管理計劃是績效管理的起點，科學地制定績效管理計劃將直接影響到公司戰(zhàn)略執(zhí)行效果。中移動為了保證績效管理體系劃制定能夠有效承載公司戰(zhàn)略目標，經(jīng)過多年摸索，在績效管理指標選取、指標標準等方面積累了自己的方法。

　　在指標選取上，中移動由傳統(tǒng)的財務性指標向價值性指標轉(zhuǎn)變，通過對公司戰(zhàn)略主題的價值指標分解，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略主題的價值指標與員工績效管理指標一致。而且，中移動通過量化指標層層分解、非量化指標轉(zhuǎn)化成可以度量化的指標后再分解來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略價值主張有效落地。

　　比如，集團戰(zhàn)略目標包括兩個方面，一個是量化指標，如銷售收入、利潤等，這些指標可以直接層層分解到最小的經(jīng)營單元;另一方面是非量化指標，如強調(diào)“客戶管理年”，這就是戰(zhàn)略主題要實現(xiàn)有效落地。要使“客戶管理年”這一非量化指標落地，就要分解為客戶分類數(shù)據(jù)庫、老客戶保有量、新客戶開發(fā)量等可以進一步量化或者度量的指標來實現(xiàn)。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　在指標標準制定上，中移動以全面預算管理為基礎構建了指標標準分解體系。如以數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本四個標尺量化、細化非財務指標，使得指標在考核中做到可衡量、可操作。

　　為避免在績效管理中經(jīng)常會出現(xiàn)的指標“層層加量”，以致執(zhí)行乏力甚至是執(zhí)行不下去的情況，中移動集團給執(zhí)行單元(子分公司)兩種選擇：一是完全承接集團指標，二是依據(jù)自己的現(xiàn)實情況，制定“內(nèi)部指標”。比如：2014年集團給某個省公司定的目標是銷售收入200億，利潤30億，這個子公司通過自身分析發(fā)現(xiàn)200億收入沒有問題，而且有彈性，但是很難實現(xiàn)30億元的利潤，于是它的“內(nèi)部指標”將銷售目標定為220億，利潤指標30億，實現(xiàn)有效“加量”。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　注重效果，績效管理體系溝通提升能力

　　績效管理溝通是提高員工滿意度的最重要環(huán)節(jié)，績效管理不僅在于讓員工取得多少績效管理成績，更在于通過績效管理溝通讓員工知道自己的能力差距，為下一步提升指明方向。

　　通過績效管理溝通加強組織和員工的能力建設是中國移動績效管理的目標，中移動的績效管理溝通包括績效管理計劃溝通、績效管理過程溝通和績效管理結(jié)果應用溝通三個環(huán)節(jié)。

　　首先、在績效管理計劃溝通環(huán)節(jié)，通過績效管理計劃和標準的研討，明確相關組織和部門承接相應工作所需要的能力，通過崗位績效管理指標標準制定過程，使得不同層級組織和崗位在考核前基本明確了自身所需要的能力標準。如此，就可以基于組織、崗位和員工的具體情況和特點有針對性地置計劃和標準體系，明顯提高了組織、崗位和員工與指標之間的匹配性和針對性。

　　其次、通過績效管理體系過程溝通有效培養(yǎng)和提升員工的職業(yè)素養(yǎng)。通過上下級和績效管理體系相關方之間的溝通交流，及時發(fā)現(xiàn)員工的能力“短板”，有針對性地提出解決方法和路徑，不斷提升員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。尤其是上級對下級的績效管理體系輔導發(fā)揮著至關重要的作用：通過上級的傳幫帶能有效促進下屬員工的能力提升，從而不斷提高員工的能力和素質(zhì)。

　　再次、通過績效管理體系反饋和結(jié)果應用，讓員工及時了解績效管理體系結(jié)果和自己的能力短板，加深對自己的全面認識。中國移動會將階段性考核結(jié)果及時反饋給被考核者，通過與被考核者之間的溝通交流，總結(jié)優(yōu)點，查找不足，通過績效管理體系考核進一步評價能力，為針對性的能力開發(fā)和培訓培養(yǎng)提供依據(jù)。

　　分類排序，呈現(xiàn)結(jié)果激發(fā)動力

　　通過績效管理體系實現(xiàn)員工排序是績效管理體系目標之一。通過員工排序，“把人力資本的壓力、潛力、動力傳遞到每一個管理者身上，不斷找到有潛質(zhì)、高水平的人，不斷淘汰不合格者”，從而在各方面最大程度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，為公司創(chuàng)造驚人的業(yè)績。

　　中國移動的績效管理體系評估結(jié)果呈現(xiàn)形式經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，在不斷改進和完善中，最終采取了強制分布和柔性分布兼顧的方法。

　　第一階、強制正態(tài)分布。主要做法是對組織或部門績效管理進行考核，按照部門績效管理體系考核的等級確定該部門員工績效管理體系等級的分布，在各個部門內(nèi)部推進強制分布。即把績效管理等級分為a、b、c、d、e五個等級(部門和員工都要這樣劃分)，然后給每個等級標上人數(shù)限制并與薪資總額掛鉤，從而人為控制績效管理體系考核的正態(tài)分布，從總體上做到有獎有罰。假設a部門的績效管理成績是a，那么這個部門員工績效管理體系可以沒有e，假設部門績效管理體系為b，部門員工績效管理體系必須有e。以組織績效管理成績分布員工績效管理體系等級有一定的科學性，但這也會令員工數(shù)量偏少的部門“吃虧”

　　另外，把非量化部門和量化部門強制放在一起評價，會導致部分員工怨聲載道，在實施過程中效果不太好。

　　第二階段、劃大單元的強制分布階段。為了改善由于員工數(shù)量少而難以進行強制分布和評價主體不同導致績效管理差異的問題，中移動調(diào)整了思路，第一，將相似部門(如行政、后勤等部門)以大部門來進行強制分布，放到一個核算單元中。第二，為避免打分主體主觀差異，往往將一個分管領導下的幾個不同部門劃為一個獨立單元進行考核。第三，對上面兩種方法都不能解決的小部門以減少考核周期來強制分布，如監(jiān)察部就3個人，就按照3個周期，相當于3×3=9個人來強制分布，實現(xiàn)周期是三個月。

　　第三階段、強制分布和柔性分布相結(jié)合的階段。改進性的強制分布還是有很多問題，為了進一步改進，中國移動在強制分布的基礎上引進了柔性分布方式。所謂柔性分布，即在遵循強制分布原則的基礎上，分子公司或部門結(jié)合自身的特點，進一步調(diào)整和優(yōu)化強制部分的分布。比如某部門員工績效管理考核成績必須按照分數(shù)高低進行排序(員工之間的分數(shù)必須有差距)，但部門可以按照排序?qū)⒖冃Ч芾淼燃墢奈孱惙譃槿悾憩F(xiàn)最好的15%是a類員工，表現(xiàn)較好或一般的75%是b類員工，表現(xiàn)欠佳的10%是c類員工。這樣既保證了總體績效管理成績考核結(jié)果，也實現(xiàn)了員工排序，為績效管理不好的員工預留了提升空間，使績效管理的整體效果得以體現(xiàn)。

　　強化運用，豐富績效管理體系結(jié)果應用

　　從根本上注重對考核結(jié)果的應用，嚴肅規(guī)范地對待績效管理考核的結(jié)果，是中移動績效管理工作推行成功的關鍵。通過薪酬激勵、崗位晉升、培訓開發(fā)、末位淘汰等多方面的應用，有效強化和鞏固了績效管理的規(guī)范性和考核結(jié)果的落地，促進了績效管理目標的實現(xiàn)。

　　在薪酬應用方面：將月度、季度績效管理考核與績效管理工資的發(fā)放結(jié)合起來，將年度考核結(jié)果和崗位薪酬調(diào)整、年度獎金結(jié)合起來，不斷激發(fā)員工工作動力。

　　在崗位晉升方面：將部門和崗位考核的季度、年度結(jié)果與基層員工的崗位晉升結(jié)合起來，在出現(xiàn)高一層崗位空缺或增加相應的新崗位情況下，符合條件的a類績效管理體系員工可直接進入競聘序列，部分崗位甚至可以直接晉升。

　　在培訓發(fā)展方面：根據(jù)考核結(jié)果的不同，結(jié)合員工的具體情況有針對性地選擇相應的科目進行培訓和開發(fā)。針對a類員工以培養(yǎng)和提升為主，同時安排適合他們職業(yè)發(fā)展的針對性項目進行培養(yǎng)開發(fā);b類員工以鞏固和提升為主;c類及以下的員工以補缺補差為特點進行培訓和開發(fā)。
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