一般而言，稍上規模的企業都會使用績效管理考核，諸如kpi，360度考核等等。在我看來，其本意就是對員工工作的監督，以督促員工更努力地工作，更好地完成績效管理，從而拿到更高的收入，與此同時，公司亦能獲得更好的效益。事實上，在我接觸的很多企業中，員工對管理考核"的怨言是非常之多的，其意見主要集中在兩方面，一是企業績效管理考核的標準不明確，員工不能很好地找到努力的方向;二是固有的考核點常常不能量化，績效管理考核有時就變成了考人際關系，誰和領導關系好，誰就拿更好的績效管理。常聽到的抱怨聲是：“我的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定。”
比如說，我們之前服務過的某國有企業，其企業績效管理考核分三個等級：a、b、c，最后的結果就是各辦公室/部門人員輪流“坐莊”：這個月你得a，高企業績效管理，獲獎金，下個月你就得c，低績效管理，總之就是輪流轉。還有一家企業，因為沒有明確的企業績效管理標準，也沒有具體的目標，僅僅為績效管理考核而企業績效管理考核，但是領導者的處罰卻比較隨意，時不時就扣除員工一個月的企業績效管理，導致員工十分的不爽。先不說員工具體什么感受，但是我想說這樣的企業績效管理考核真的很爛，不僅沒能正面進行員工激勵，反而是給了員工們一個發牢騷、吐槽的機會。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志
在我看來，績效管理考核的本質應該是領導者、管理人員、甚至于人力資源中心引導、指導、培訓員工，使之具備完成績效管理的技能、能力，從而幫助他/她拿到企業績效管理工資，進而為企業創造更大的效益。事實上，這同時，也是對員工成長的關注。我們常講員工最常關注三個方面，一是收入，二是成長，三是工作氛圍，當他/她能夠切實感受到專業技能的提升，通過自身的努力完成績效管理時，他/她感受最深的就是他/她在公司的成長，自然而然也會增加其對公司的忠誠度。
比如說，在華為，每年年初，每位員工都需要制訂績效管理目標，然后由主管、人力資源中心審批，以確定目標可行性。再然后根據這個目標，其直接主管及人力資源部門會對他進行不定期的輔導、調整。考察目標完成的情況和存在的問題，在看中六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把企業績效管理結果和激勵機制相掛鉤。我們看到，它不僅只是考察結果，更注重整個過程的考核、引導、修正。我們必須相信的一點是，如果沒有好的過程，是不可能會產生好的結果的，所以，另一方面來講，績效管理考核更要注重對過程的考核、監督。事實上，沒有良好過程導致的好結果是最為危險的。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志
值得注意的是，當一個員工經常拿不到自己的績效管理工資時，他常常就會懷疑這是公司有意為之的行為，以克扣他的工資。因為公司在招聘人員時，告訴對方的工資常常是總收入，而非基本工資。而很多公司的績效管理工資還占到30%、40%。這中間的差別就會比較明顯，勢必就會影響員工的士氣。
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