從事績效管理工作推行工作5年多了，中間遇到這樣那樣的問題，其中不可避免的或者說最大的一個問題，就是管理人員甚至包含老板在內的績效管理工作評分中的人情因素，到實際考評表中，經常會出現“人情分”。中國是個比較講人文的國家，傳統文化使然，所以人情人脈關系輻射著從家庭到工作，從社會到政府各個層面。在企業中講人脈講人情已經成為很多管理者工作業績的主要助力，可是在推行績效管理工作考核中，人情分就成為我們績效管理工作考核的一個很難處理的糾結問題，如何保證績效管理工作考核的公平性也成為我們績效管理工作工作的核心問題。
老板講人情，管理人員講人情，大家覺得公司有人情味，可是作為企業來說人情管理已經成為企業管理的一個灰色地帶，合理的運用人情管理可以提升組織的凝聚力，可是濫用人情管理卻是造成管理失去公平，優秀員工流失的主要因素。推行績效管理工作考核恰恰是一個要求公平公正公開的管理方式，那么我們在績效管理工作考核中推行的考核標準，量化標準，kpi指標，其實都是在很大程度上減少管理人員的徇私，給人情分。為什么是減少而不是杜絕呢，在實際推行工作中，我們可以了解一下部門管理人員的為難之處，尤其在民企中。很多關鍵崗位都是由老板的親戚或者親信掌握的，雖然有時候不是部門一把手，可是在實際部門工作中，其地位都屬于特殊崗，不論是在績效管理工作考核還是在薪酬待遇上，都和普通員工有一定區別。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志
舉例說明一下，財務部門是公司的核心部門，也是老板放置親戚最多的一個部門，如果親戚是財務經理崗位，那么必然導致整體部門評分的居高，如果親戚是主管崗位或者其他財務崗位，那么財務經理在評分中，必然會給該崗位加分，部門優秀一般是少不了的。這種考核結果是否采納?如果不采納部門評分又該如何?如果人力資源部門堅決不接受這種評分，那么和財務部門造成矛盾，那么績效管理的開展也成為難題。這個問題可以引申到其他部門，也可以引申到其他崗位。老板親戚，老員工，老板親信，這種關系造成了企業內部的問題的集合點，績效管理考核是否能成功，能否取得公司管理層的支持，這時候顯的尤為重要了。
在我們推行績效管理考核時，首先一個問題就是要和老板深入探討績效管理的實施方案，具體的就是針對老員工及老板親戚，親信的問題處理(當然需要隱晦，不能太直白)，看老板和高層是堅決支持還是一定程度上的支持，這也是我們工作的主要依據，一般情況，想要全部處理的可能性不大，一般結果都是限制人情，逐步推行，逐步公平。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志
對于我們績效管理人員來說，也不要想著績效管理能夠盡善盡美，一步到位，績效管理的核心一是適應企業階段發展，二是逐步改善提高，所以推行的時候急功近利的心里千萬不能有。
現在回歸正題，績效管理工作考核中，人情分無法避免，那么我們就要合理的使用他，規范他，讓部門負責人可以打人情分，可是要在一定限度內，要保證績效管理工作考核結果的公平性。kpi是我們常用的績效管理工作考核方式，kpi量化，用數據說話，基本不用我們過多費心，人情分在這里也不能起到多大作用。那么問題點在哪里呢，就是在于我們考核中的一些無法量化的指標或者一些管理指標，這種指標沒有實際數據作為參考，評分標準也不能準確描述，這時候評分依據其實都是掌握在管理人員手中，這也是就是我們說的人情分所在。這個指標可以設定，但是其比例一定要限制，其評分一定要有一定的說法(就是讓部門負責人有一個打人情分的依據)。一般來說根據本人的經驗來說，人情分指標控制在10%-15%最為合適，雖然能夠調整一些人員的評分，可是對整體考核結果來說，影響力沒有那么大。如果人情分指標超過20%那么考核結果就需要斟酌了。
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