這些企業一個共同的特點是：規模大，業務持續發展，人才是驅動績效的利器。他們均在梯隊建設方面不遺余力，投入了巨大的人力、精力和財力。

　　在人才梯隊建設方面，他們有哪些共性的實踐做法呢?

　　一、高層領導的重視和參與

　　在這個方面，ge的原ceo韋爾奇是典范。韋爾奇說：領導人是我們最重要的產品。他花費至少一半的個人時間用于培養領導人。韋爾奇任ceo后，每月都要到ge的領導力發展中心兩次，與ge最優秀人才面對面地交流，給他們上課。國內公司的高層領導，同樣對核心人才的隊伍建設工作投入了很大的精力。如華潤公司舉辦“60班”，是一個高級領導人才發展項目，歷時18個月，由董事長宋林親任班主任。

　　以行動學習法為例，如果沒有高層的發起和參與，這種方法的實際效果會大打折扣。信息源:潮州人才網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　二、在各個層級培養梯隊人才

　　梯隊人才建設只有從底層開始，并在各個層級開展卓有成效的務實工作，才能確保業務需求的全面和持續滿足。如2010年ibm出臺的第三個領導力框架，是針對全球40萬名全體員工，即ibmers，而不僅僅面向管理層。信息源:潮州招聘網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　人才是從基層開始成長的，只有經過多崗位、多層級的鍛煉，才可能進入高層團隊。基層這個底盤越堅實，中高層就有了更多選擇的可能性。特別是對于那些以使用內部人才為主的企業來說，從基層抓梯隊建設就更為必要。而且，切記不能出現在5年左右的時間內不進新人的現象，否則，就會出現人才斷層，靠拔苗助長的方式使用人才是有風險的。

　　對這些大企業而言，校園招聘是補充生力軍的主渠道，從中產生未來的領導者。因此，他們都非常重視對大學生的質量把關。

　　企業不可能在各個層級、各類崗位的梯隊建設上平均用力，而是將主要資源集中在關鍵的戰略性崗位的梯隊建設上。即便是在這些崗位上，也會從關鍵崗位的下幾個層級著手進行人才規劃、盤點和培養工作。如聯想集團2006年開始的高管后備梯隊建設工作，確定了兩類戰略性關鍵崗位：一類是職能類領導崗位，把直接向ceo 匯報和隔級向ceo 匯報的崗位定義為關鍵崗位;另一類是經營類領導崗位，包括從ceo 崗位向下看三個層級。

　　三、將人才規劃和能力模型作為基礎

　　人才規劃是梯隊建設工作的指引，而人才規劃是以戰略發展規劃和現有人才盤點為依據的。人才規劃其實是基于預測做出的，特別是對于未來人才需求的預測。花旗是銀行業中首先重視招聘市場營銷人員的大銀行。早在上個世紀70年代，花旗銀行的總裁john reed就認為，未來銀行零售業的成功必須借助于一種全新手段，這種手段將以在消費者市場中合理地運用市場營銷為基本方針，之后，花旗銀行開始在從事消費者市場營銷業務的公司中招募人才。90年代后，行業由買方市場迅速過渡到賣方市場，銀行業務人員需要迅速由坐商轉變為行商，花旗銀行由于儲備了大量的市場營銷人才，就能迅速地適應市場發展的需要，其業務模式也迅速完成了轉變，在其它銀行業務停滯不前時，花旗逆市而行，反而獲得了突飛猛進的發展。

　　能力模型是一個指引，為人才指明了統一的行動方向，而模型是以企業的價值觀和戰略作為基礎的。如ibm最新的三個價值觀是：成就客戶、創新為要、誠信負責。同時，配合ibm一個戰略重點即“智慧地球”，2010年ibmers新的領導力模型包含了9個元素：持續轉型、擁抱挑戰、做客戶的成功伙伴、全球協作、幫助同事取得成功、建立互信、注重溝通實效、以理服人、以系統化觀念指導行動。需要強調的是價值觀的重要性，這類似俗話所說：“道不同，不相為謀”。韋爾奇對于價值觀不行但業績不錯的人才很頭疼，但最終還是擔心這類人才的破壞性，而以不使用為結局。華潤最近的領導力模型也是為適應組織轉型和戰略服務的，它包含了三個方面九個要素，如下表所示：

　　四、遵循70/20/10法則，實施人才加速成長項目

　　全球最佳實踐證明，主動的、有系統的人才培養和自然成長、靠天吃飯式的人才成長模式相比，其成效存在天壤之別。在人才成長方面，這些企業也都遵循了70/20/10法則。如下圖所示：

　　如ibm大中華區董事長兼首席執行總裁錢大群在談及提升個人能力的方法時說：“對于ibm的高階主管，我們主要通過三個途徑進行個性化培養。第一，課堂學習，比重一般為10%.第二，向他人學習，大約占20%，比如導師制、見習制、為高級管理人員擔任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中學習。”

　　其中，在工作中學習不是靠自然發生，而是依靠一套制度作為保障，如職業發展通道制度、交流輪崗制度等。特別要提的是職業發展通道制度，它是人才成長的根本制度。當組織明確了職業發展通道后，人才就會對照各個職位序列的標準自覺學習和成長，即“不用揚鞭自奮蹄”。

　　五、多使用“人才九宮格”進行人才盤點

　　在梯隊建設中，對人才進行盤點是非常關鍵的一個環節。許多企業都使用九宮格或類似的模式進行人才盤點，如下圖所示：

　　人才九宮格按照業績和潛能高低，將人才分為九個類別，放入對應的格子中。對不同格子中的人才的管理和使用應該采取不同的方式。如1格人才應盡快提拔使用，9格人才應考慮轉崗使用。人才九宮格體現了人才管理的分類原則。

　　花旗銀行也使用人才九宮格工具進行人才管理。其中，花旗對潛能高中低的定義很有特色。人才有三種潛能，從高到低分別為轉變的潛能、成長的潛能和熟練的潛能。轉變的潛能，即具有提升到高一層級崗位上工作的能力和意愿。成長的潛能，即具有調動到同一層級更具復雜性的崗位上工作的能力和意愿。熟練的潛能，即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經驗和專業知識，在這個崗位上做下去。
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