國內民營企業經營要想像以往那樣高利潤增長已成為不可能的事實，必然面臨較大的戰略轉變，尤其是制造業，受出口形勢和國內產能過剩的影響，加上企業經營本身缺乏獨特的核心競爭力，成功因素容易復制等原因，民營企業經營家們必須在規范企業經營管理體系，科學組織人才結構等不同的管理緯度上進行變革創新，以在激烈的競爭中脫穎而出。

　　而具體說來，企業經營的競爭力依賴人的競爭力而存在，如何在當前復雜的經濟形勢下，激勵人才，強化企業經營的核心競爭力，對于企業經營的長期發展就顯得更具有基礎而核心的重要性。企業經營也只有留住人才，才能充分獲得人才紅利，提高企業經營的效能。如何利用合理的，可操作的員工激勵機制以更好地發揮人才資源的效益成為當下企業經營在市場競爭中必須要解決的關鍵問題。

　　企業經營初創時期的人才策略

　　企業經營在初創時期，如同大海中的一只小舢板，自身的資源和抗風險能力都非常弱。這一時期的企業經營核心資本往往只有“人”。因此，如何在初創期制定合理的人才策略就顯得尤為重要。

　　創業者可大體分為技術出身的和銷售出身。對技術出身的創業者，往往容易對市場的敏銳性和市場定單的把握性不夠，導致在創業早期的經營定單、財務預期等出現問題。對銷售出身的創業者，剛成為ceo前期往往情況很好，但到發展的中期下去了。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　所以創業者一定要找一個合伙人或者高管團隊，一定要有一個補充。像喬布斯當年創立蘋果的時候，他其實就是找到了很多技術型的人員，但是以他為主，他本身就是銷售人員。

　　另外一點，初創企業經營的人才策略，還需與產品的核心競爭力相適應。如果這家公司對客戶的價值是因為他的技術，不管賣多少錢，客戶也會要。他的核心人才就是技術人員，這種情況下不需要很豪華的團隊，就是關鍵的幾個技術人員。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　相反，我們可以看到很多沒有技術性的產品，它其實價值的存在理由是因為銷售能力或者解決方案特別棒，你其實就應該在銷售這一端有一些很頂尖的人。當你有10塊錢的時候，你拿8塊錢激勵一個人就行了，如果是豪華團隊，你8塊錢激勵8個人，可能這8個人都留不住。

　　創業期相當于沖浪一樣，因為帆板比較小，浪過來要躲，不躲就完蛋了。企業經營做大以后像航空母艦，浪來了也還是按照既定的航行和軌道去走，不會去躲。作為創始人來講，一定要對自己失敗的承受能力有充分的估計，而不是說先對勝利的沖動做高估。

　　最后，從資本的角度來看，我們經常會選擇一個主心骨。所有成功的企業經營，像蘋果，喬布斯是主心骨，像騰訊的馬化騰。這些人的股權一般占到60%，并且是有張揚性格或者有進取心的人，這個人要搭配另外一個風格不一樣的人，但也不能有根本性的沖突。

　　初創企業經營人才招聘需要多元化，不能完全以創始人的偏好來決定。職位必須要具備一些特性，比如像西游記是一個團隊，孫悟空那種人我們很需要，他能力很強，但是像豬八戒、沙僧那樣我們也需要。因此我們會做測試，包括有測試表，大概分析出來他是什么性格。

　　第一是價值觀，就是思想品德方面，是做人的根本;

　　第二是管理水平，不要說一個孫悟空會72變，豬八戒會36變，他無法看出哪個是妖精、哪個是好人，孫悟空可以看出來，我認為合作伙伴管理水平可以相差一些，但是不能相差太大。就像倆夫婦，如果相差太大就不能夠繼續走到未來。李老板選擇跟股東的合作，股東之間的水平一定是要相當;

　　第三是方向，方向就是對我們要做的產品的預見性和判斷性，這也考驗了股東的水平，如果只看到未來三天發展，有的看三個月，一個人看到未來一年甚至兩年的發展，這也要看每個人的知識層面。

　　選擇了核心團隊之后，團隊內部的組織也需要有明確的規定。小公司里面必須做到一個中心為忠，兩個中心為患，三個中心天下必亂。最關鍵、最重要的事情一定是董事長說了算。董事長可以一票否決或者一票通過的，其他股東只是協助，董事長會征求股東的意見，但是不管怎么樣，還得有人說了算，小企業經營必須有很強的執行力，董事長說干嘛就干嘛，這是我的觀念。

　　增長階段的企業經營核心人才策略

　　增長階段的企業經營正處于上升期，業務的快速增長也帶來對人才的更高要求。民營企業經營往往會忽略核心人才的培養，導致企業經營發展受人才制約，后勁不足。同時，在此一階段老板的決策管理風格也會影響到核心人才的表現。

　　增長階段的一些企業經營家會采取“利潤分享”的模式來激勵員工。但這利弊皆有。首先我先說挑戰，如果利潤的分享過于“平均”，可能會導致一些很高績效的人會跑掉。因為中國人的人性是這樣的，假如說他自我認知對公司價值80%，你只給他20%，雖然你給了他，他還是會跑掉，這種方式可能會變相趕人走。

　　第二個風險是什么呢?公司的采購、銷售、品質等在當年做的績效的表現是不一樣的，所以我們不能夠按照部門強制分配，而是需按照績效分配。績效非常重要。

　　另外在透明性管理方面，有些老板會將核心數據公開給很多員工。但有一些數據是提供給層級一或者層級二的，意味著底層員工沒有必要了解這些數據，了解的數據越多，對他的想法或者關注力反而不是一件好事。會導致中層和底層的這些人天天管高層的事情，該干的事沒干。

　　所以老板對員工可以分享一些價值觀，分享一些公司的成長，可以分享他應該要具備的能力的培訓，很多數據過于復雜反而會導致一些問題。

　　企業經營壯大期的核心人才策略

　　企業經營不斷壯大，在行業內確立領導地位之后，往往會謀求上市。這個階段的人才激勵往往與“股權”相關。但這個階段的“股權激勵”與初創企業經營的股權激勵并不相同。如何去設計和實施，需要非常專業的考量。

　　通常來講，要上市的話，外部資本往往要進入，否則估值就可能出現問題。

　　第二個，高層管理及普通員工整體占股的百分比需要合理確定。拿15的百分比對高管來講是合理的，但是普通員工整體占20個百分比是過高了。

　　第三個，出錢方的資金來源需要設計，到底是高管和普通員工他自己現金掏錢，還是說公司給一個配比，你可能掏90%，我公司貸款給你買，還是拿薪酬避稅來買。