ge被稱為ceo的搖籃，其人才管理的核心流程——c會議——聞名于業(yè)界。關(guān)于ge的人才管理實踐，之前零散見于杰克-韋爾奇的自傳，或者諾埃爾-蒂奇(曾擔(dān)任ge克羅頓威爾中心負(fù)責(zé)人)等人的作品，《人才管理大師》則是關(guān)于ge人才管理實踐的最權(quán)威也最真實的介紹。

　　被杰克-韋爾奇頻頻提到的人

　　因為拉姆-查蘭在國內(nèi)的名氣，出版社在宣傳時更突出這是查蘭的又一部作品，實際上本書的第一作者是ge前高級人力資源副總裁——比爾-康納狄，這無疑大大增加了本書的含金量。

　　比爾-康納狄是hr領(lǐng)域領(lǐng)袖級的人物。他在通用電氣工作了整整40年，在多個部門任職，最終被杰克-韋爾奇選中擔(dān)任高級人力資源副總裁。在自傳及《贏》中，康納狄可能是被提及頻率最高的人，杰克-韋爾奇也毫不吝嗇自己的夸獎：

　　“出色的人力資源經(jīng)理是各種角色的綜合體：一種角色是牧師，他能傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁;另一種角色是父母，給你關(guān)愛和教育，在你脫離軌道的時候迅速提供援助……我很幸運(yùn)，在自己職業(yè)生涯的不同時期，在自己的團(tuán)隊里都有幾位牧師-父母型的人，最后一位就是比爾-康納狄。”信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　在輔佐韋爾奇八年并協(xié)助其完成了“本世紀(jì)最艱難的ceo候選人甄選”之后，康納狄又為伊梅爾特服務(wù)了六年。《商業(yè)周刊》宣稱ge擁有“全世界最強(qiáng)大的人才隊伍”，《財富》將ge排在人才培養(yǎng)領(lǐng)域的世界第一，這一切都離不開康納狄親自創(chuàng)立并管理了14年的人才管理體系。

　　雖然本書對ge的人才管理實踐進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，并同時介紹了其他優(yōu)秀企業(yè)的人才管理實踐，但要想模仿這些標(biāo)桿企業(yè)的做法并從中獲益，卻不是一件容易的事情。書中總結(jié)了人才管理大師的七項工作法則，但梳理ge的實踐可以發(fā)現(xiàn)，有三項關(guān)鍵特征使得ge區(qū)別于一般公司，而且是難以短時間學(xué)習(xí)和模仿的。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　先培養(yǎng)人才再考慮績效

　　“平凡的ceo只會通過財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)為公司謀劃未來，而開明的ceo的首要目標(biāo)是培養(yǎng)、利用能夠助其達(dá)成目標(biāo)的人才。”

　　先培養(yǎng)人才再考慮績效，杰克-韋爾奇算是典范。在1993年11月任命康納狄為人力資源高級副總裁的時候，韋爾奇就告訴康納狄，他們最大的一項工作就是為公司挑選下一任的ceo.“你和我將要長期關(guān)注的一件事就是為這個職位找到最合適的人選”。

　　不僅如此，韋爾奇還再造了克羅頓維爾中心，將其變成了ge早期管理變革的策源地。韋爾奇笑稱自己“很容易陷在克羅頓維爾”，事實上他確實有很大一部分時間在那里度過。在21年的時間里，韋爾奇每個月都要去克羅頓維爾一兩次，總共與將近18000名ge的管理者進(jìn)行了直接的溝通。

　　康納狄和查蘭總結(jié)到，優(yōu)秀的ceo至少會花1/4的時間發(fā)掘和培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)人才。在通用電氣和寶潔公司，該比率接近40%.

　　把時間花在人事決策上，是偉大ceo的優(yōu)良傳統(tǒng)。在自傳《旁觀者》中，德魯克就描述了這樣的細(xì)節(jié)：

　　“我被邀請參加通用汽車的高級主管會議，我發(fā)現(xiàn)一點，他們多半把時間花在人事的討論，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導(dǎo)權(quán)交給主管會議中的專家，但是一談到人事的問題，掌握生殺大權(quán)的一定是他本人。

　　有一次，眾主管針對基層員工工作和職務(wù)分派的問題討論了好幾個小時。如果我記得沒錯，是一個零件小部門里的技工師傅之職。走出會議室時，我問斯隆：“您怎么愿意花4個小時來討論這么一個微不足道的職務(wù)呢?‘

　　他答道：請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要?如果我們不用4個小時好好地安插一個職位，找最合適的人來擔(dān)任，以后就得花幾百個小時的時間來收拾這個爛攤子，我可沒這么多閑工夫。“

　　領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)簽的無用論

　　在企業(yè)熱衷于建立領(lǐng)導(dǎo)力模型并開展基于領(lǐng)導(dǎo)力模型的評估時，兩位作者當(dāng)頭澆了一盆冷水：

　　“人力資源部門通常會使用某種標(biāo)準(zhǔn)去評估領(lǐng)導(dǎo)能力，他們會將員工進(jìn)行整體分類，給他們貼上諸如此類的標(biāo)簽：”戰(zhàn)略能力‘、’創(chuàng)新能力‘、’良好的溝通能力‘、’非常聰明‘、’分析能力強(qiáng)‘、’具有敏銳的觀察力‘等。這種描述方式過于模糊，在實際的管理工作中毫無用處。它們甚至無法預(yù)測一個員工能否勝任某個職位，更不必說去挖掘其特殊才能，將他培養(yǎng)成一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才了。“

　　人才管理大師不會通過一些含糊的陳腔濫調(diào)或者機(jī)械的測評方法去評估人才，他們通過不斷實踐來提高自己的“相人本領(lǐng)”。他們會不斷的觀察，了解個人的行為、行動和決策。他們會用心觀察員工的一舉一動，努力與人建立親近的關(guān)系，以便了解每個人的本質(zhì)，最終做到“明察秋毫”。

　　對人的判斷往往非常困難，因此必須不斷練習(xí)，克服各種偏見和心理障礙。在人才管理大師的推動下，管理者都能在日常工作中通過練習(xí)、模仿、學(xué)習(xí)獲得這種技能，他們通過大量的對話，收集各種信息，觀察人的決策、行為和行動，以及通過集體討論達(dá)到去蕪存菁的目的。

　　這些對話往往是非正式的，但是非常重要。因此兩位作者非常強(qiáng)調(diào)這些“看不見的流程”，他們稱之為社會化流程。事實上，早在《執(zhí)行》當(dāng)中，查蘭就建議，“當(dāng)你準(zhǔn)備真正了解某個人的時候，最好的辦法就是找五個認(rèn)識這個人的人，把他們集中到一間屋子里，大家開誠布公，分享彼此對這個人的觀點，直到最終達(dá)成共識。”

　　這對于中國企業(yè)的人才管理實踐提出了告誡。在逐漸準(zhǔn)備依賴于領(lǐng)導(dǎo)力模型及各種測評手段的時候，企業(yè)要認(rèn)識到，對人才的準(zhǔn)確判斷離不開各級管理者的人才識別能力，以及日常工作和生活中各種非正式的識別方法。

　　人與績效完美結(jié)合

　　托馬斯-愛迪生的繼任者查爾斯-科芬建立了公司的核心價值觀和流程，杰克-韋爾奇將ge的運(yùn)營體系提升到了一個新的高度。其中最為關(guān)鍵的一點，就是將業(yè)務(wù)與人緊密地聯(lián)系在一起(見圖表1)。