管理的最大問題是員工激勵機制設計。試想，如果一個員工做了一元錢的事情，馬上就有一元錢的回報，那他就沒有理由不做，他不做，其他人(來自內部或外部勞動力市場)也會做。但現實是，除了計件工資類企業發展規劃，一般的企業發展規劃中，工作成果是很容易混同的。
仁慈薪酬
所以，企業發展就必須設計一種評估員工工作價值的辦法。必須評估績效(產出)，這是員工的直接的產出，這部分薪酬是績效工資(payforperformance)。雖然，我們在前面的幾期專欄文章中已經說明了這種評估的風險有多大。除此之外，員工還有些投入是無法馬上顯化為績效產出的，所以，企業發展規劃還應該為員工的能力(工作投入)和崗位(工作過程)付薪，這兩部分分別是能力薪酬(payforcompetency)和崗位薪酬(payforposition)。另外，還有定向補償員工損失的津貼(allowance)和普惠制的福利(benefit)。這些單元就組合成了企業發展規劃的薪酬體系。
每一個學者或hr曾經都對這套體系深信不疑。如果員工的績效無法顯化，那么，我們從其工作的投入和過程等角度來評估他們工作的價值，似乎是再合理不過了。員工不是個體戶，如果企業發展規劃讓他們做一些沒有辦法馬上產出績效的事情，他們必須服從，但他們不可能無償地做，所以，企業發展給他們一筆固定的錢(能力薪酬和崗位薪酬)作為對價。可以說，企業發展為員工設置的崗位成為了一個“風險投資機制”，在不敢100%確定員工的產出錢，提前支付薪酬，預期的是未來，這也是奈特主張企業發展“降低不確定性”的效果。企業發展規劃承擔了風險，員工獲得了穩定收入，當然，企業發展也獲得了基于風險的回報。
這樣的游戲規則似乎很公平，企業發展規劃因此也扮演了對于員工的一種“仁慈角色”。加之y人性假設、領導力、塑造組織文化等管理趨勢，都讓我們把企業發展規劃對于員工的仁慈看作是理所當然。我們更愿意去支付一種“模糊的薪酬”，切斷薪酬與員工產出之間的聯系，轉而用情感的邏輯告訴員工企業發展規劃的“期待”，引導他們如海底撈一般瘋狂服務，無限制地付出。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
甚至，理論界也已經為這種邏輯加碼，偉大的羅納德·科斯超越了奈特，力證企業發展規劃將員工放到內部形成了一種行政指揮的科層關系(hierarchy)是因為有效地降低了獲得員工勞動力的交易成本，而不是為了降低不確定性(他獲得諾貝爾經濟學獎的主要貢獻)。既然如此，企業發展規劃一旦和員工之間建立情感和信任，不是更能有利于強化員工的服從嗎(即降低交易成本)?
于是，我們有了太多對員工“仁慈”的理由。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
殘酷薪酬
但現在，似乎有人不這么想了。為什么不能是那種模式——員工做一元錢的事，我給一元錢呢?市場交易，這樣的游戲規則多清晰呀!”
最初，我認為，這僅僅是不懂管理的表現罷了。分離員工的貢獻本來就是一個幾乎不可能完成的任務。因此，對于員工的風險投資，本來就是企業發展規劃家才能的表現。況且，如果都是這種玩法，那誰不能當你這個老板?
于是，我嘗試解釋仁慈薪酬的邏輯。但是，給員工付工資，還是按照對于員工產出的估價。麻煩就麻煩在，這個估價經常變動，但薪酬不能隨時動。另外，下面的人多、事多，我也估不準。所以，我想求教一種方法。
我依然回到了自己關于仁慈薪酬的老邏輯，建議他強化薪酬體系中的績效薪酬單元，建立一種精準的績效管理制度。當然，我不建議他取消掉其他薪酬單元，因為，我預料到他建立的量化員工貢獻的績效管理制度可能不那么靠譜(這可能將他從風險的境地拉了回來了一些)。
土豪認可我強化績效薪酬的觀點，但對于我不取消其他薪酬單元的建議不置可否。幾年后的又一次見面，他坦誠自己在企業發展規劃內推行的強化績效薪酬的改革失敗，但卻對我說了心聲：“既然我付出了薪酬，我需要的是結果，這樣對于我們雙方都是公平的，為什么要用我的真金白銀來做那些偽善的事情呢?我對員工仁慈，誰對我仁慈呢?現在經營風險如此之大，企業發展規劃倒閉了，他們拍拍屁股走人，倒霉的是我!”
這番話對于我的沖擊極大，讓我時至今日還不時回味。最初的感覺是，民營企業發展規劃的市場觀念真強!果然是“不見兔子不撒鷹”的節奏!后來想想，他說的有什么錯?市場交易的規則是道德的底線，而持續的底線是道德的最高標準。與其偽裝善人，壓榨員工的投入，為何不明明白白地“做生意”?
似乎，我們有了一些對員工“殘酷”的理由，也許，這才是真的“仁慈”。
無限市場化
土豪的話逐漸贏得我的認同，另外的原因是這幾年我在調研企業發展規劃中看到的兩個趨勢。
第一、我們傳統認定的“員工貢獻無法分離”似乎發生了變化。我們看到，一些企業發展規劃似乎開始將企業發展規劃內部打造為市場，海爾張瑞敏的自主經營體，稻盛和夫的阿米巴經營，澳洋順昌的內部市場制……都是在做這些努力。這些模式將企業發展規劃的貢獻分解到員工，以海爾的自主經營體模式為例，這種模式提倡部門、員工之間以交易進行連接，一方向另一方提供半成品或服務都需要收取酬勞。實現了員工價值最大程度的顯化，形象一點說，員工每天回到家中，核對自己的三張類似資產負債表、現金流量表和損益表的報表，就可以對自己的財務情況一目了然。員工被打造成了自主經營體，相當于一個“一人公司”。
最初觀察這種內部市場模式，我認為其只能在海爾等擁有一套標準化流程的成熟企業發展規劃實施。因為，這類企業發展規劃內部管理的因果鏈條比較清晰，交易的上下游之間可以進行明確的議價，市場的績效因此可以被反推到員工的環節，這樣就形成了一個比較強勁的邏輯鏈條。
但是，最近的一些觀察卻讓我改變了判斷。一些企業發展規劃并沒有基于標準化流程來定價，但他們的效果卻一點都不差。一個我觀察到的餐飲企業發展規劃，利用外部常顧客和內部員工對于員工的服務產出進行定價，換算成積分來管理，居然打造了“瘋狂服務”。另一個我觀察到的咨詢企業發展規劃(無邊界協作是這類企業發展規劃的特點)，他們的老板堅決反對把市場績效往員工層面反推，理由很簡單，他們的員工并不成熟，與市場績效之間并無強因果聯系，大多時候是幾名合伙人才起到關鍵作用。我建議他們進行管理層定價，大家將若干類任務羅列清單，測算工時，管理層再核定不同任務的價值，形成了一套“指導定價”。結果，激勵的效果也不錯。
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