任正非先生教導我們說：領導者要有兩種能力，一是把人用好，二是把錢分好。我們相信，任總對領導者的這個認識，一定是他在華為二十多年的管理實踐中的個人深切感受，說明搞好薪酬分配是多么的重要，又是多么的不易。
然而，不少的企業實行分配上的大鍋飯，因為懼怕拉開差距導致的內部紛爭。這種現象，只能說明這樣的企業還沒有建立起自己合理的薪酬分配制度。其中中小企業一般會出現以下三種模式：
第一，提成工資制，是針對企業銷售業務人員而采取的一種薪酬制度。提成工資制的結構，一般由“底薪+提成”組成。底薪的確定，因企業而已，有的高一點，有的低一點，具體多少合適，視企業情況確定。本人認為，可參照的，就是當地的最低工資標準。銷售提成的計算，有的按產品銷量，有的按銷售金額。但不論怎樣，都必須以回款到位方可給予提成兌現，這是最基本的原則。
提成比例大小的確定，有幾個方面需要考慮：一是產品方面，是老產品還是新產品;二是市場方面，是老市場還是新市場;三是客戶方面，是老客戶還是新客戶;四是銷量方面，是歷史銷量還是新增銷量。根據這些因素，確定一個合適的提成比例。
實施提成工資需要注意的問題：一是提成數額確定要科學。一方面要參照企業內部其他崗位員工的薪資水平，更重要的是應該按照產品成本、產品銷價來推算產品的利潤空間，以此來確定提成的數額。二是提成政策應相對穩定。一個提成政策出臺以后，就不能輕易調整，一般調整周期為一年。在這個過程中，絕不能因銷售人員提成多，而突然調整降低提成標準。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
第二，計件工資制。有兩種形式：一種是完全計件，一種是非完全計件。非完全計件是指“崗位工資+計件工資”的方式。計件工資的優點是：方案簡單、指標清晰、考核直觀、獎懲明確，能夠讓員工清楚地知道自己付出和收入的關系。缺點是：不利于團隊建設，不利于員工成長，不利于骨干培養，不利于企業良好文化形成。
計件工資這種形式，對規模較小、能夠對個體勞動量準確計量的企業，還是比較適用;但對流程型、連續性生產的企業來講，就不太合適。從目前企業的實際情況來看，完全計件方式已經越來越難以推行，因為受市場的影響，很多企業無法做到滿負荷、長周期運行。在生產不穩定情況下，員工的收入將會受到較大影響;尤其是在企業處于半停產甚至停產狀態下，員工的收入將會隨之減半或完全沒有，可以想象這會是一個什么樣的局面。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
為了解決這個問題，采取非完全計件方式，將會起到一定的穩定作用。這里的崗位工資相當于銷售提成人員的“底薪”。過去說的“上不封頂、下不保底”工資形式下的用工情況，目前已經行不通了，沒有一個合理的“底薪”做保障，員工的辭職離職誰也無法阻擋。
第三，“崗績工資制”，有的也叫“結構工資制”，它是一種混合工資形式。崗績工資制的構成，主要包括四部分：崗位工資、年功工資、各類津貼(學歷、技術職稱、職業資格、技能等級)、績效獎金。前三個部分是固定部分，第四部分是浮動部分。可以這樣理解：固定部分是留人的，浮動部分是激勵的。
崗位工資是在崗位分析測評的基礎上，根據崗位性質、技能要求、勞動強度、崗位環境等進行確定。崗位工資體現了企業內部的崗位差別。一般情況下，崗位工資占個人月薪的三分之一即可。崗位工資可以區分管理、技術、生產、勤務四個系列來分別考慮，在把握整體平衡的前提下，把握各個系統的相對合理。
年功工資，有的也叫工齡工資。設立年功工資的目的，在于區別新老員工的工資差異，一方面體現企業對老員工貢獻的認可，一方面對穩定新員工有一定激勵作用。年功工資按月發給，具體數額20到50元較合適，但必須限定年限，一般以10到15年為宜。達到上限后，補貼在工資中予以固定。
績效獎金是根據企業的月度績效考核來確定的。績效獎金的多少，根據企業年度工資總額進行確定，除去固定部分，其余部分即為績效獎金。根據年度績效獎金總額，確定月度獎金總額。再根據月度績效考核結果，確定月度實發獎金額度。績效獎金的發放，根據個人所在崗位獎金系數確定。獎金系數，根據管理、技術、生產、勤務四個系統進行平衡并確定。
“崗績工資制”更適合目前的一般中小企業，另外對三種模式也可統籌考慮，統一設定固定部分的“崗位工資”，之后再根據三者情況確定浮動部分的“提成”、“計件”或“獎金”，即可以有效把握企業各個系統薪酬的整體平衡。
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