在德勤最近進行的公眾調查中，超過一半(58%)的受訪高管認為，他們目前的績效管理方式既無法激發員工積極性，也無法提高員工的業績。對此我們也深有同感：績效管理方式應該更靈活多變、實時和個性化，應該把重點放在促進今后表現上，而非評估過去。

　　德勤重構后的績效評估系統令人耳目一新：沒有一連串的目標，沒有一年一度的總結，也沒有360度評估方法。我們化繁為簡，設計出截然不同的績效管理工具。它以一套收集可靠績效數據的新方式為基礎，速度快、靈活、個性化和適時調整。

　　耗時巨大的績效管理

　　長期以來，德勤使用的績效系統很可能與你目前的系統較為相似。每年年初，6.5萬多名德勤員工都會定下個人目標。一個項目結束后，每位員工的主管會根據目標完成情況給他們打分。主管還會就員工的表現程度進行點評。這些評估被納入年終考評，在冗長的“共識會議”上，“顧問組”會將員工與同儕相比，討論他們一年來的表現。

　　根據內部反饋，我們意識到，隨著新需求的出現，這不是德勤最佳的績效管理方式。在隨時變動的世界中，一年一度的目標過于“批量化”。關鍵是，對員工表現的實時評價比指導顧問的年終打分更有價值。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　我們開始思索：能否把管理者花在評分上的時間轉到員工提升業績和職業發展上，即從回首過去變為放眼未來。

　　評分導致偏差信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　另一新發現是，評估同一員工技能的數據標準不一。比如，主管想評估員工的戰略目標，以下因素都會大幅影響得分高低：主管自己的戰略思維、對戰略重要性的看法以及評分寬嚴度等。

　　評估差異到底有多大?2000年，邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應用心理學》月刊(journal of applied psychology)中，全面地研究了打分的詳細標準。調查中，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結果顯示，因打分者個人偏好和意見不同，分數相差62%，而實際上管理者的表現差異僅為21%。

　　因此研究者在曼紐爾·倫敦(manuel london)編纂的《組織中人如何評估他人》(how people evaluate others in organizations)一書中得出結論：“打分針對的是被評者的工作表現，這似乎顯而易見;但實際上，與被評者相比，打分更能揭示評分者的信息。(研究者將這一現象定義為‘特殊評分者效應’)”這讓我們陷入了思考。我們希望從個人層面了解員工的表現，而最適合進行這項評估的莫過于員工直接領導(后文稱“組長”——譯者注)。但應如何保證評估不會因特殊評分者效應產生偏差?

　　來自績優團隊的證據

　　我們還了解到，德勤最優秀團隊無一例外具有“發揮自身優勢”的特點。這些團隊的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。這一發現并非出于臆斷或道聽途說，而是來自對表現最優秀團隊進行的實證研究。

　　先前的研究成果也為我們的調研提供了基礎。研究之初，績優團隊和其他團隊只在極少數問題上有差異。差異最大的一項是：“我在工作中，每天都有機會做自己最擅長的事。”與員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強烈同意”的部門，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分;有高出50%的幾率是員工流動率低的團隊;有高出38%的幾率是高效團隊。

　　在設計新的績效工具時，所有這些證據都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時間幫助員工發揮優勢，讓他們所在的團隊具有清晰的目標和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績效表現可靠數據的方法，于是著手工作。

　　再造績效管理

　　首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的，即對德勤而言績效管理意味著什么。德勤新績效系統有三大目標，第一個目標很明確，也是大多現有績效系統所作的：新系統讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎金來實現。

　　為了衡量每名員工的表現，必須對其有清晰的認知，這是新系統的第二大目標。以前我們會向很多人征求他們對組員的意見，比如通過360度測評或直接反饋調查問卷等方式。現在我們發現，只要問直接組長就夠了，關鍵是，問的問題發生了變化。在評價別人技能時，人們可能會標準不一，但如果讓他們為自己的感覺和意愿打分，就不容易出現偏差。為了解員工個人績效，我們沒有讓組長為組員的技能打分，而是讓他們為自己將對組員采取的行動打分。

　　在每個項目結束時(或長期項目完成1/4時)，我們讓組長就以下4個問題作出回應。

　　1、根據對此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎金，我會給予其最高額的獎勵。

　　2、根據對此人的了解，我希望他能永遠留在自己團隊工作。

　　3、此人瀕臨表現不佳的境地。

　　4、此人如今已具備晉升條。

　　也就是說，我們不關注組長對組員的看法而關注組長如何對待組員。除了這些連貫的、可計算數據外，評判薪酬時，我們也將一些無法計算的因素納入考量，比如所在年份項目任務的難易程度，以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數據是評判薪酬的基礎，而非最終標準。薪酬的最終意見由員工的直接領導達成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數據的幾位領導決定。

　　這種新的評估方法也是評分，但無論是分數的生成還是使用，都和傳統意義的評分截然不同。因為新方法能快速捕捉到員工每時每刻的表現，我們稱之為“績效快照”。

　　關鍵是提升員工業績

　　新系統的前兩個目標已經清楚了：首先我們希望認可員工表現，其次我們可以明確他們的表現如何。但所有的研究、所有與領導就績效管理的交流，以及來自員工的反饋都表明，這兩個目標還不夠。歸根結底，績效管理到底更強調“績效”，還是“管理”?換言之，能夠衡量和獎勵員工目前的表現固然好，但如果能持續改善他們的業績，豈不更佳?

　　因此我們的第三個目標是，有效激勵員工的表現。如果“績效快照”是供組織使用的工具，我們還需為組長設計一款工具作為進一步支持。

　　對最優秀組長的研究表明，他們會經常和所有組員溝通近期工作。這些簡短溝通讓管理者心中有數，所有重要信息都盡在掌握。這些溝通還會讓管理者清楚了解每名組員未來動向及其原因，明白優質工作的標準是什么，以及各組員在近期如何才能發揮出最佳表現。換言之，目的、期望和優勢這三要素構成了我們的最佳團隊。

　　新的績效系統要求每名組長每周至少與組員溝通一次。這些溝通并非組長額外的工作，而是他們的分內事。如果組長一周不能做到溝通一次，管理者就無法有效幫助組員;而溝通也會從指導近期工作變為對過去表現的反饋。溝通的內容完全會隨著溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來短期內如何表現，就必須保證溝通頻率要高。我們在測試中發現，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯系。可以說，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。

　　而頻繁溝通會占用組長很多時間，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發起溝通。因為和組長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導和關注。

　　透明度是個難題

　　迄今為止，我們已經定義了績效管理最本質的三大目標：肯定、認清和有效激勵員工的表現。我們有三個相互關聯的例行舉措來支持這三大目標：每年的薪酬調整決策、季度或項目績效快照，以及以周為單位的上下級溝通。而且通過定期測評和頻繁溝通，我們從過去“批量化”地關注過去績效，轉變為關注未來。

　　但在實踐過程中，同一個問題不斷浮出水面——透明度。當組織掌握了關于我們的一些信息，而這些信息被數字捕捉下來，我們通常會覺得自己有知情權，能夠了解自己的境遇。這一問題需要一個清晰的答案。

　　真相到底是什么?量化個人表現的結果究竟如何?在工作中，至少在量化評估績效方面，我們希望用一個數字就能區別開每名員工的千差萬別、甚至具體而微妙的不同。當然，更好的理解由溝通促成，包括組員與組長交流目前表現，或者組長之間溝通如何分配組員薪酬，或規劃組員職業發展。但是僅憑一個數字，遠無法支持這些溝通。如果我們希望給組員最清晰的定位，就必須盡可能捕捉到每個人的獨特之處，然后才能進行有效討論。

　　目前透明度問題尚未完全解決，但我們已經在反思和嘗試：哪些員工的評估細節可以收集和共享?我們如何才能使領導的溝通更具意義?現在的問題并不是如何對員工進行一句話判斷，而是如何全方位、具體地評估他們。

　　過去幾年中，針對績效管理的很多爭議都圍繞著打分——如何保證公平，以及如何達成預期目標。但問題可能出在其他地方：打分確實反映了每名員工的表現，卻太過片面。畢竟，員工本身的得分沒有問題，問題在于為何僅有這一個數字。評分是真實情況的濃縮，在今天仍不失為一項必要手段。但組織對員工的了解，以及員工對自身工作狀況的認知，都不可能靠一個數字解決。現在技術條件已允許我們擴大績效評估的數據規模，隨著新績效系統在德勤內部的不斷推廣，“評估大數據”是下一個我們亟待解決的問題。

　　(來源：哈佛《商業評論》 文/馬庫斯·白金漢 艾什利·古鐸)
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