一名人才從投遞簡歷到進入公司，可能只花3個月，但他一旦進入，則可能在企業服務3年甚至終身。學習型企業是人才管理必須依賴的大環境。那學習型企業究竟會有哪些問題要解決呢?。

　　必要性：構建學習型企業是中國企業變革轉型的致勝關鍵

　　當今世界的商業環境和產業模式時刻在發生變化，現在的企業組織無法維持“一成不變”的日常運作，持續變革已經成了企業的常態。在這種情況下，企業迫切需要迅速轉型為學習型企業，在企業內構建學習體系，有效地提高員工能力和企業績效，幫助企業更快地適應變化和挑戰。

　　學習型企業的變革驅動力：從“中國制造”到“中國創造”

　　《長壽公司》作者德赫斯指出，“學習和獲取知識是管理活動的核心，……，未來公司惟一持久的競爭優勢，或許是具備比競爭對手學習得更快的能力。”杰克。韋爾奇亦強調，“組織學習的能力，以及組織變學習為行動的速度，將最終決定企業的競爭優勢。”

　　21世紀是變革的世紀。構建學習型企業，是應對變革的致勝關鍵。中國正在日益融入全球經濟，中國企業也不可避免地受到全球趨勢的影響，與此同時，中國企業還面臨著特殊的外部挑戰——信息革命、全球整合、向服務經濟轉型、業務模式轉型等。

　　中國是一個制造大國。中國制造業的增長需要生產性服務業的拉動，制造業企業需要從純粹的產品生產向服務業務模式轉型，才能創造利潤并鎖定顧客，在新一輪的競爭中脫穎而出。與此同時，中國各級政府倡導從產業導向、財稅措施、人才培養等多方鼓勵和支持服務業企業的發展。無論何種企業類型，中國企業都需要向學習型企業轉型方能構建各種新的能力。

　　學習型企業的特點

　　學習型企業是指“進行有效地團隊學習的公司，它不斷地變革自身以更加有效地管理知識。學習型企業賦予其成員邊工作邊學習的機會，并且利用技術來達到學習和產出的最大化。”在學習型企業中，學習本身發生了重要的變革，由靜態的、講師為主的、傳統的課堂培訓轉變為動態的、學習者為主的、隨時隨地互動的學習體驗。學習型企業的學習具有導向性、嵌入性、穿透性、持續性、協作性和延伸性的特征。

　　嵌入性。學習融入工作環節，符合學習者的具體要求，可以快速解決工作上的問題，使學習形成共識。學習型企業提倡“把培訓帶到工作中來”的學習理念，它認為大多數學習機會發生在工作中，通過邊工作邊學習的方式，可以有效地提高學習的效果。

　　穿透性。學習運用音頻、視頻和其它多種工具，依托多感官刺激相結合的方式來加深學員印象，并調動其學習的好奇心和積極性。

　　協作性。學習跨越部門界限，在企業內進行水平和垂直的交流，使組織內所有人員相互交流協作，達成知識共享。

　　持續性。學習在正式非正式場合中執行，并透過有效的知識管理，將知識有形化和系統化，以達到持續學習的目標。學習需要不斷地與遺忘做斗爭，通過將間斷的、有限的正式學習與連續的、隨機的非正式學習相結合，可以有效地提升組織的學習效率。

　　延伸性。突破企業的限制，將企業學習成果向上下游企業延伸，形成跨平臺的企業學習。這往往適用于處于產業鏈核心地位的領袖企業。如日本豐田公司，通過與上下游企業分享“及時制造”(just in time， jit)的經驗，達到改善經營環境、共同提高業績的目的。

　　學習型企業以組織形式對外和對內進行學習并且將所學到的知識和累積的經驗通過學習交付來提高其員工的能力。員工將在企業所學到的知識應用在實際業務中，通過能力的實踐獲得了新的知識和提升。學習型企業將學習這個過程納入企業記憶以提升企業知識，再將創造的新知識傳播給企業員工。如此良性循環必能使企業智慧不斷提高，使得企業處于不敗之地。

　　當前企業常見的學習問題

　　1)認為企業培訓只是福利

　　企業做培訓首先并不是為了員工，而是為企業自身發展服務的，因為提高員工的能力就是提高企業自身的能力。即便僅僅將培訓作為給予員工的福利，這一給予的動機也是服務于激發員工工作熱情、留住人才和吸引人才的目的。如果僅僅是為了給予員工福利，企業出錢讓員工自由選擇學習內容和方式似乎更為直接。事實上，企業基于自身的實際需要，有選擇地安排學習方式和內容，本身隱含了企業的目的性。企業做培訓的根本目的是為了提高企業的競爭能力和企業的組織效率，最終目的是為了持續贏利。

　　2)忘了對手在學習：避免“學習歸零”，盡可能采用最先進的學習工具

　　由機械工業出版社新近出版的《成就卓越的培訓經理》一書用“學習歸零”的概念揭示了這一現象。該書的作者張詩信先生、秦俐女士在書中寫道：“當眾多的企業以相似的熱情和干勁投入到學習競賽中時，一個問題便產生了：與自己的過去做縱向比較，企業在學習中不斷取得進步，但由于競爭對手也在不斷地學習和進步，因而橫向比較大家又處在‘同一起跑線’上。于是，為了在下一階段的競爭中勝出或不被淘汰，大家又以更大的熱情和干勁投入到學習的競賽中，隨后的階段性結果顯示，雖然自己的企業繼續因學習而不斷進步，但由于競爭者也在繼續學習和進步，大家又處在了‘同一起點’上……這便出現了一種我們稱之為‘學習歸零’的現象。”

　　從“學習歸零”現象我們可以得出以下結論：

　　1、你的競爭對手也在重視員工學習，因而在未來的市場競爭中，你不可以對員工學習有絲毫的放松。

　　2、每一個企業都應該認識到，在與自己構成競爭關系的企業都還沒有意識到要學習某一種知識或技能的情況下，率先學習那種知識或技能的企業可以獲得階段性的競爭優勢或領先(在一定的條件下可以轉化為下一階段的競爭優勢)。因而，一旦發現有用的新知識和新技能應及時學習。

　　3、每一個企業都應該認識到，在與自己構成了競爭關系的企業進行學習競賽的過程中，無論你是階段性的成功者還是階段性的失敗者，都應該繼續努力學習。

　　4、每一個企業都應該認識到，即便你在與自己構成競爭關系的企業進行學習競賽的過程中一路領先或超越，也不能沾沾自喜。因為“山外有山，人外有人”，當你超越了一個層級的競爭對手以后，必將又會遇到另一個層級的更有實力的競爭者。

　　5、每一個企業都應該認識到，當所有的企業都意識到學習的重要性并在努力通過學習以求超越競爭對手或保持不敗時，所有的競爭在一定意義上會變成學習的競爭，而且這種學習的競爭強度必會不斷增加。面對這一規律，任何試圖松懈學習的企業，必將會在未來的某一時刻敗下陣來……

　　3)推動方角色缺失：一把手、基層培訓經理和員工在企業學習中同樣重要

　　我們認為，企業的知識和技能有四個來源：員工個人經驗和學習、員工個人創造和傳播、企業組織經驗和學習、企業組織創造和傳播。它們的不斷復合和沉積，便構成了企業不斷積累的知識和技能(能力)。企業產品的質量歸根結底取決于其擁有的知識和技能，而這是由企業學習來得到的。

　　而推動企業學習的關鍵力量有三種：高層管理者、培訓經理、各層級員工，其中培訓經理更為關鍵。

　　只有在企業高層管理者(尤其是一把手)充分理解企業學習的重要性時，培訓經理才會產生;只有在企業高層管理者愿意提供企業學習經費時，培訓經理才會有發揮空間;只有在企業高層管理者不斷強調學習的重要性的前提下，企業的各層級員工才會重視學習和配合培訓經理的工作。

　　企業培訓經理一旦產生，培訓經理的工作效果便決定了企業學習在企業生活中的地位，也決定了培訓經理在企業中的地位。效果好，地位就高，影響力就大;效果差，地位就差，影響力就小。而培訓經理的工作是否能夠產生正面的效果和影響力，又并不完全取決于培訓經理本身，公司領導對培訓經理的支持力度，給培訓經理分配的工作任務，將極大地影響培訓經理的能力發揮。與此同時，企業各層級員工對學習所持的態度，也在極大程度上影響培訓經理的工作效果。不過，在公司領導的持續度和公司各層級員工的配合度一定的情況下，培訓經理的工作熱情和能力，又決定了他們的工作效果、地位和影響力。

　　4)學習不是大家的事情：促進員工對于學習的積極心態

　　企業各層級員工在企業中，各層級員工對學習是否持有積極的心態，也即他們是否能夠正確認識學習對公司發展的意義、對部門業績的意義、對個人職業發展的意義，也將是影響企業學習意愿和效果的關鍵因素。在現實中，有大量的企業員工不能理解為什么企業要讓他們學習，甚至有的企業員工普遍把企業安排的學習任務視為給他們添麻煩，影響了他們的日常工作。當一個企業中的大多數人對學習持有消極態度時，企業或培訓經理要推動企業學習必然事倍功半。在這種情況下就會出現惡性循環：員工不愿意學習，員工學習效果就差;員工學習效果差，領導對員工學習的信心和對培訓經理的信心就會遞減;領導對員工學習和培訓經理的信心遞減，培訓經理便更難以調動員工的學習興趣。不過，員工的學習心態又是受到企業領導和培訓經理影響的，在企業領導以積極的心態親自推動企業學習的情況下，在培訓經理以有效的工作方式和技巧贏得員工信任的情況下，員工對學習的態度便可以逐步抑或是快速地發生變化。

　　小結

　　企業越大，持續變革就越困難。而要達到這種“船大也好掉頭”的目標，則需要加強企業學習，而這個就需要一個完善的人才管理和學習平臺。在下一期，筆者將專門對人才管理平臺的發展趨勢做一分析。

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