供應鏈管理是二十一世紀企業提高經濟效益的有效手段，但在實踐過程中也碰到許多問題。如戰略伙伴關系如何形成、供應鏈企業計劃如何協調、業務流程如何構建、供應鏈如何運行等問題，歸根到底都涉及到企業文化問題。要順利形成供應鏈，高效運行供應鏈，必須解決節點企業文化沖突的問題。本文將對文化沖突問題作初步研究，在分析了文化沖突的形成過程的基礎上，提出了供應鏈節點企業文化沖突的管理過程。
一、供應鏈節點企業文化沖突的形成過程
對于供應鏈節點企業文化沖突是如何形成和發展的，我們運用美國著名管理學者斯蒂芬·羅賓斯提出的沖突形成的五階段模型來進行分析如下：
1.沖突產生的第一階段是存在可能產生文化沖突的條件，即文化差異的來源：國家民族文化、社會文化、地區文化、個人價值觀、企業經營和管理行為等。
2.沖突產生的第二階段是階段一中造成文化沖突的各種潛在因素被雙方認識到，并對個人的情緒和情感發生影響。此時，雙方都有了情感上的投入，都體驗到焦慮、緊張、挫折或敵對，這時才意味著雙方真正產生了沖突。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
3.在沖突產生的第三階段，沖突被雙方認知后，人們就會產生對付文化沖突的行為意向(行為意向并不等于行為)。根據兩個維度，即合作程度(一方愿意滿足對方愿望的程度)和肯定程度(一方愿意滿足自己愿望的程度)，有五種處理沖突的行為意向，即競爭、協作、回避、遷就和折衷。
4.在階段四，雙方對于文化沖突會表現出某些行為。如輕度的意見分歧或誤解，公開的質問或懷疑，武斷的言語攻擊、威脅和最后通牒，挑釁性的身體攻擊，摧毀對方的公開努力等等。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
5.在階段五，顯示的是沖突雙方行為導致的最后結果。這些結果可能是功能正常的，即沖突提高了群體的工作績效;也可能是功能失調的，即降低了群體的工作績效。
羅賓斯的沖突五階段模型告訴我們，文化沖突的產生首先源于客觀存在的企業文化差異，當客觀存在企業文化差異時，企業文化沖突的產生就成為可能;而且企業文化差異越大，產生企業文化沖突的可能性越大。但是，在現實中，企業文化差異是否產生企業文化沖突完全取決于人們對企業文化差異的認知程度及其情緒情感反應。只有當人們認知到企業文化差異的存在，且感覺到的這種差異沖擊了人們原有的價值觀體系和行為模式，導致認知失衡并伴隨著一定強度的不良情緒和情感反應時，企業文化差異才會真正導致企業文化沖突。
二、供應鏈節點企業文化差異與文化沖突的關系
從圖1可以看出，供應鏈伙伴企業之間必然存在企業文化差異，這種差異是客觀存在的。當企業文化差異一旦被人們認知，必然伴隨著一定的情緒和情感活動。在這個過程中，人們產生認知失衡感和伴隨不良的情緒情感反應，這種認知失衡和不良情緒就需要通過某種途徑進行釋放，這必然會導致企業文化沖突。因此，文化差異并不是引起文化沖突的唯一驅動力，組織成員的感情活動和情感反應也是引起文化沖突的重要因素。
三、供應鏈節點企業文化沖突的管理過程
合理有效的管理過程不僅可以識別節點企業的文化差異，還可以把文化沖突限制在一定的強度范圍內。控制策略的合理與否會產生不同的結果。
(一)建立信任
供應鏈節點企業的信任的建立不是一蹴而就的，需要科學的方法和策略，以及時間和耐心。信任的建立過程可以分為以下三種信任模型的建立。
1.建立防范型信任。一方面要明確雙方合作的價值及利益分配，增強合作雙方的信心和意愿;另一方面通過制定完善的契約和運作機制來確保以后信任關系的發展，加大對失信行為的懲罰力度和控制。建立過程包括以下幾個方面的內容：(1)評估合作關系的價值;(2)確定相關企業的運營角色和決策權力;(3)簽署有效的合同;(4)設計解決沖突的有效機制。
2.建立學習型信任。面臨供應鏈外界環境的巨大不確定性，防范型信任顯然不能維持供應鏈合作關系的長久發展。因此，必須建立學習型信任。組織學習是組織成員之間互動的過程，是通過共享信息、知識等形成的，并且建立在過去的知識經驗的基礎上(雷·斯泰特，1989)。我們可以通過以下途徑和方法來建立學習型信任：(1)建立和完善信息共享機制;(2)建立公平機制，包括：分配公平和程序公平等;(3)應用團隊管理理論，加強供應鏈中持續的團隊學習。
3.建立特征型信任。特征型信任是供應鏈企業間信任發展的最高階段。它主要來源于共同的戰略和價值觀。我們可以通過戰略匹配和文化融合來建立這種信任：(1)戰略匹配。要想在供應鏈企業間形成共同的目標，必須實現供應鏈戰略和競爭戰略相匹配。戰略匹配是指競爭戰略與供應鏈戰略擁有共同的目標。chopra&meindl(2003)認為，獲取戰略匹配的三個基本環節：理解客戶、理解供應鏈、獲取戰略匹配。(2)文化融合。實際上就是讓具有不同文化背景的企業之間、管理者之間相互理解、相互尊重對方的文化，并創造出各種文化相容度很高的合作。成功的文化融合有兩種模式，供應鏈企業應結合自己的具體情況而定：第一種是a+b=a模式——文化同化;第二種是a+b=c模式——文化創新。
(二)識別企業文化差異
識別供應鏈伙伴企業文化差異可以根據企業文化差異的分析框架進行，即從國家民族文化、社會文化、地域文化的差異、企業個性(價值觀和經營管理模式)差異、所有制性質差異、企業家個性差異等四個方面來分析供應鏈節點企業文化的差異，對供應鏈伙伴企業文化進行系統比較。
(三)控制企業文化沖突
企業文化沖突對于建立企業文化多樣性是必要的，但必須控制在合理范圍之內，供應鏈節點企業可以通過相互尊重和進行有效的溝通來控制企業文化沖突水平。
1.尊重策略。尊重就是具有不同形態的企業文化的組織成員之間互相尊重對方的企業文化。在供應鏈中，由于各個企業可能來自不同的國家或地區，他們都有自己獨特的國家文化和企業文化，每個企業及其組織成員都會希望自己的國家文化和企業文化受到其它伙伴及其組織成員的尊重。相互尊重既是供應鏈合作的基礎，也是供應鏈節點企業避免過度的文化沖突的基礎。具體的方法有：(1)從供應鏈整體的視角考慮問題，樹立合作意識，要有開放的、靈活的思維方式;(2)善于發現不同企業文化的合理性。任何一個企業的文化都有其合理性，認識伙伴企業的文化合理性是尊重對方企業機器企業文化的前提。(3)換位思考，克服“自我中心主義”。
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