無論是與共和國共成長的“老國企”，還是伴隨著改革開放成立的“新國企”，在改革開放三十年之際，都面臨著一定程度的文化轉(zhuǎn)型。之所以出現(xiàn)文化轉(zhuǎn)型，主要源于三種浪潮的推動。

　　推動國企文化轉(zhuǎn)型的三大浪潮

　　第一，國際化浪潮

　　縱觀現(xiàn)如今中國企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是大型國有企業(yè)，國際化是其正在進行或?qū)⒁M行的重要戰(zhàn)略之一。所謂國際化，從本質(zhì)上講，是資源配置的全球化，即充分利用并合理配置全球資源，參與國際分工，融入國際市場。而資源的類別很多，包括市場需求、原材料與設(shè)備、人才等方面，進而出現(xiàn)了貿(mào)易國際化、生產(chǎn)國際化、投資國際化等多種方式。

　　在中國企業(yè)的國際化浪潮中，大致出現(xiàn)了四種比較常見的模式：第一種是為國外品牌代工的貼牌模式，第二種是充分利用國內(nèi)成本優(yōu)勢把產(chǎn)品銷售到國外的華為模式，第三種是采用資本運作的聯(lián)想模式，第四種是到國外建廠的海爾模式。在這四種模式中，目前國有企業(yè)尤其是大型國有企業(yè)日益傾向于第三種模式和第四種模式。比如金融業(yè)中的四大國有商業(yè)銀行，紛紛把到國外建立分行作為國際化的重要步驟，并積極參與海外銀行的是收購或投資行為，其中以中國工商銀行例，截至2007年末，工行海外分支機構(gòu)總數(shù)達到112家，與122個國家和地區(qū)的1,349家銀行建立了代理行關(guān)系。再比如以中石化和中石油為代表的石油行業(yè)，也紛紛把國際化作為戰(zhàn)略重點，尤以投資海外油氣資源項目為主，例如2007年中石化在執(zhí)行的海外油氣資源項目達到30個，初步形成非洲、俄羅斯、中亞、南美、中東等海外戰(zhàn)略重點地區(qū)。另外在制造行業(yè)，大部分大中型國有企業(yè)都紛紛提出了海外建廠的計劃，寶鋼在巴西合資建立鋼廠，首鋼也在積極運作在泰國建廠計劃。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　伴隨著越來越多的國有企業(yè)深入的參與國際化之中，必將對國有企業(yè)原有的主體文化帶來一定的沖擊，也就是跨文化融合問題。這就需要國有企業(yè)一方面以更加開放的心態(tài)去理解并包容國外的文化習(xí)慣和行為模式，另一方面對現(xiàn)有的主體文化進行適當(dāng)?shù)奶嵘踔琳{(diào)整，以適應(yīng)國際化發(fā)展的需要。

　　第二，自主創(chuàng)新浪潮信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　隨著國家提出《國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要(2006—2020)》,自主創(chuàng)新響徹神州大地，而國有企業(yè)很自然的成為其中反應(yīng)最為積極的企業(yè)群體。至于國家為什么提出自主創(chuàng)新，很多學(xué)者和研究者都進行相當(dāng)多的論述，本文不作贅述。本文想重點講的是，在這次的自主創(chuàng)新浪潮中，中國企業(yè)包括很多國有企業(yè)已然把創(chuàng)新上升到了戰(zhàn)略層面，創(chuàng)新戰(zhàn)略的提出，對國有企業(yè)原有的主體文化提出了新的要求。

　　根據(jù)美國組織行為專家奎因(quinn)1988年開發(fā)的競爭性文化價值模型，組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新四種導(dǎo)向，而從國際上成熟且優(yōu)秀企業(yè)的文化導(dǎo)向結(jié)構(gòu)圖形來看，它們的文化導(dǎo)向大多支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向較強，規(guī)則導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向較弱(這可能和西方發(fā)達國家的法制文化和企業(yè)管理基礎(chǔ)扎實有關(guān))。但是對于大部分國有企業(yè)來講，文化導(dǎo)向結(jié)構(gòu)恰恰相反，規(guī)則導(dǎo)向較強，而創(chuàng)新導(dǎo)向較弱。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要在于：在國有企業(yè)的發(fā)展過程以及管理模式中，一直強調(diào)內(nèi)部控制，強調(diào)遵規(guī)守紀(jì)，整體表現(xiàn)比較穩(wěn)健甚至保守，所以在文化導(dǎo)向上控制導(dǎo)向尤為突出，相應(yīng)的創(chuàng)新導(dǎo)向就比較弱。

　　所以，對于國有企業(yè)來講，實行創(chuàng)新戰(zhàn)略就必須對原有的主體文化導(dǎo)向進行相應(yīng)的調(diào)整，在進一步優(yōu)化控制導(dǎo)向的前提下，強化創(chuàng)新導(dǎo)向。

　　第三，多元投資浪潮

　　關(guān)于先做大還是先做強的問題，曾在中國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界引起了巨大的爭論。無論最后爭論的結(jié)果如何，但在國有企業(yè)的發(fā)展實踐來看，大部分的國有企業(yè)尤其是大型國有企業(yè)都選擇迅速擴張的道路，只是有的企業(yè)選擇了沿產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸，有的企業(yè)選擇區(qū)域擴張，有的企業(yè)選擇非相關(guān)多元化。

　　無論企業(yè)選擇哪種擴張的道路，都將對原有的主體文化產(chǎn)生巨大的影響，這種影響可能來自不同行業(yè)文化的影響，也可能來自不同區(qū)域文化的影響。隨著多元業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大，原有主體文化與新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的文化必將產(chǎn)生沖突。

　　國企的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型

　　面對上述三種浪潮的影響，國有企業(yè)亟需對自身的企業(yè)文化進行相應(yīng)的轉(zhuǎn)型或改變，在順應(yīng)外部環(huán)境變化的同時，適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

　　第一，新主人翁精神的塑造

　　以前，我們講主人翁精神，主要涵蓋敬業(yè)拼搏、吃苦耐勞、無私奉獻等文化要素，強調(diào)顧全大局，以集體利益為重;也正源于員工的主人翁精神，國有企業(yè)曾一度實現(xiàn)了從無到有、從小到大、從弱到強，演繹了一曲感人至深的創(chuàng)業(yè)歌。但，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，尤其是人性地逐漸開放，傳統(tǒng)的主人翁精神日益脫離了現(xiàn)代職工群體，成為了“大空話”、“大忽悠”。

　　因此，我們需要賦予主人翁精神以新的含義，把這一光榮的優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)繼承下去，其中最為關(guān)鍵的就是要融入“人本”思想。

　　以“人本”為核心的新主人翁精神，在本質(zhì)上，要強調(diào)員工與企業(yè)的共發(fā)展，一方面實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，另一方面實現(xiàn)員工的個人價值;在核心上，要關(guān)注員工的需求，尤其是職業(yè)發(fā)展和價值實現(xiàn);同時，要通過組織制度安排、人力資源管理等方式，把新主人翁精神落實到經(jīng)營管理的實踐中。

　　第二，從“跟隨者”向“領(lǐng)跑者”文化的轉(zhuǎn)型

　　現(xiàn)階段，越來越多的國有企業(yè)已經(jīng)逐漸在全球市場上奠定了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，這種行業(yè)地位的變化，對國企的企業(yè)文化也提出了新的要求。

　　首先，學(xué)習(xí)至上。從某種意義上來講，中國企業(yè)走過國門，學(xué)習(xí)的作用要勝于市場的作用。大部分的國有企業(yè)雖然在市場份額、銷售收入等絕對數(shù)上位居世界前三，但我們必須清醒的看到，我們的收益率、科技含量等相對指標(biāo)仍舊與世界領(lǐng)先水平相去甚遠，尤其是在管理水平和運營能力方面。所以，對于國有企業(yè)來講，學(xué)習(xí)是永無止盡的，是深入骨髓的。

　　其次，更加自信、開放和包容。隨著部分國企在世界上贏得一席之地，這就需要我們的國企領(lǐng)導(dǎo)者和員工以更加自信的心態(tài)迎接來自世界的挑戰(zhàn)，以更加開放的心態(tài)推動行業(yè)的發(fā)展，以更加包容的胸懷接受民族文化的差異，這是邁向世界領(lǐng)跑者的中國企業(yè)的必修課和必備素質(zhì)。

　　第三，創(chuàng)新文化的深入

　　創(chuàng)新一詞，中國企業(yè)已經(jīng)喊了很多年，但真正把創(chuàng)新融入企業(yè)經(jīng)營管理的企業(yè)并不多，在國有企業(yè)中就更少。在現(xiàn)階段，無論是宏觀的國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，還是微觀的企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，都面臨著升級換代的壓力;同時，在管理上，在思維上，國有企業(yè)都需要創(chuàng)新管理模式和手段，以適應(yīng)未來環(huán)境變化的需要。總而言之，創(chuàng)新文化，不僅僅是建立問題，更關(guān)鍵是落地問題。

　　要把創(chuàng)新文化落到實處，必須從整體入手，系統(tǒng)推進。在組織架構(gòu)上，創(chuàng)立獨立的技術(shù)研究機構(gòu);在績效考核上，設(shè)計可量化的有效的指標(biāo)，并嚴(yán)格執(zhí)行;在培訓(xùn)上，根據(jù)職業(yè)發(fā)展通道，有步驟有計劃的開展;在文化上，培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新的工作氛圍，提高員工的創(chuàng)新意識等等。

　　第四，文化融合問題及亞文化的興起

　　目前國有企業(yè)的集團文化(母文化)處于極為強勢的地位，亞文化基本上沒有形成。從國有企業(yè)分子公司的文化建設(shè)實踐來看，分子公司基本上還是參照集團文化來進行自身的文化建設(shè)，個性文化很難得以體現(xiàn)。但，從企業(yè)管理的實踐來看，亞文化對分子公司的發(fā)展是至關(guān)重要的，尤其對于非相關(guān)多元化的分子公司。所以，下一步，國有企業(yè)必須把文化融合提上文化建設(shè)的重要日程。

　　關(guān)于文化融合，關(guān)鍵在于維持母子文化的平衡。一方面，保持主體文化的同一性，在文化核心上保持同一，以維護集團整體文化的一致性;另一方面，在尊重主體文化核心的同時，充分尊重分子公司不同業(yè)務(wù)、區(qū)域、管理、歷史等方面的特殊性，從而適應(yīng)分子公司發(fā)展的需要。

　　隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化也需要同步發(fā)展和提升。過去的三十年，國有企業(yè)形成了很多非常優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，比如艱苦奮斗、敬業(yè)奉獻、奮發(fā)圖強等;但在三大浪潮的影響下，現(xiàn)階段的國有企業(yè)必須在繼承優(yōu)秀文化傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進行文化的轉(zhuǎn)型和提升，唯有如此，才能保障國有企業(yè)在接下來的三十年繼續(xù)乘風(fēng)破浪，屹立世界。
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