全球化競爭態勢愈演愈烈，商業環境的不確定也在動蕩中放大，許多企業已經意識到，機會和資金往往不是問題，人才才是制約企業戰略能否成功的關鍵要素，正如杰克?韋爾奇所言：沒有對的人，就沒有對的戰略。

　　人才很重要，但全球的人才供應形勢卻不容樂觀。ddi(development dimensions international)和eiu (the economist intelligence unit)最新的聯合調查顯示：來自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業領導中，六成的高管擔心自己的人才儲備滿足不了業務發展的需要。

　　“失血”的在華企業

　　實際上，相比歐美成熟市場，中國市場的人才儲備問題更為嚴重。作為快速發展的新興市場，中國20多年來的經濟增長吸引了全球的眼光，在華企業的人才需求也日趨旺盛。一方面，在華企業的業務發展速度非常迅猛，擴張的業務要求更多的優秀人才走上關鍵崗位，而跨國企業人才本地化政策的執行，也使得人才的需求更為迫切。另一方面，根據麥肯錫的一項調查顯示：中國市場上高素質的人才，遠遠不足以滿足當前企業的需要。而人才市場的供不應求，則導致了人才的爭奪戰和人才的高流失率，個別企業的關鍵員工流失率甚至高達70%。

　　面對人才困境，許多中國企業的ceo常常感慨：“干部用時方恨少。”很多企業在人才的投資上過于短視，將太多的精力投注到業務經營層面上，而忽視了人才的培養，當他們雄心勃勃地要實施“走出去”戰略時，常常會尷尬地發現：自己的中高級經理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰略思維和領導能力，不堪大任。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　空降兵的局限

　　當然，面對商機和人才供應鏈斷裂的矛盾，引進空降兵為組織輸血，也不失為一個解決辦法。但這個方法并非適用于所有企業，它可能耗資高昂，短期內還未必能物色到合適的人選。而且，即便找到了符合標準的外部人才，空降兵的引入也可能導致兩個問題:一是空降兵未能成功融入企業，不能發揮期望的功效;二是打擊內部員工的士氣。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　空降兵在原來企業的成功，不僅由于其出色的專業能力，也和原組織的企業文化、管理體系息息相關。離開了原來的平臺，空降兵是否能發揮同樣的作用就是個未知數。而對于內部員工來說，企業高薪引進空降兵的舉措，擠壓了他們內部發展的機會和空間，積極性就有可能受到較大的打擊，不利于內部人才的激勵和保留。空降兵也許可以為企業暫解燃眉之急，但如果企業自身缺乏健康的造血機制而嚴重依賴輸血，企業的生存發展是不可持續的，甚至是岌岌可危的。

　　求諸己：人才培養的定位不足

　　許多企業也意識到，求諸人，不若求諸己，人才培養也的確作為一項“千秋功業”被它們提到了重要的議事日程。但是，由于人才培養沒有系統化、機制化的流程保證，組織中的“人治”色彩太濃厚，企業非但沒有緩解人才“青黃不接”的局面，還產生了“馬屁文化”和囤積人才的“山頭主義”，不利于凝聚士氣。例如，人才的任用和選拔過多地依賴主管的主觀判斷，這就造成了員工惟命是從和討好上級的心態;而組織內部缺乏跨部門合作的氣氛、各自為政，也容易阻礙人才的跨部門流動與成長，不利于組織整體績效的增長。

　　人才培養的不到位，可能會讓一些有潛力的人才流失，他們會感覺到自己的能力無法在現有的組織內充分施展;也可能會造成組織內的既有人才由于“拔苗助長”而夭折，這些較有能力的人才被不斷地委以重任，而沒有得到循序漸進的管理培訓，最終不堪重荷。

　　此外，人才培養缺少高層領導的實質性重視，而只是成為人力資源部門的責任，也是造成人才管理流于形式化和淺薄化的重要原因。許多企業高層領導在抱怨人力資源部門對于人才的培養不力時，也許應該攬鏡自照，看看自己對于人才管理傾注了多少時間和精力。

　　市場波動加劇、業務發展驚人、人才供應短缺和流失率高企......如何應對這些挑戰，同時醫治組織內“青黃不接”、“拔苗助長”、“馬屁文化”、“山頭主義”等頑疾，建立有效的人才培養機制來滿足企業持續發展的需要?通過對21家人才培養最佳實踐企業的研究，我們認為，最成功的人才培養戰略包含五個環節，并提煉了相應的人才培養框架(見圖)。

　　高層領導的重視和推動

　　培養人才的關鍵在于企業的高層領導是否重視并持續地投入資源，他們對人才培養的態度以及實質性的投入，會直接影響到中層經理們的態度和行為。企業需要什么樣的人才?如何培養適需的人才?建立什么樣的人才管理文化?高層領導的直接參與對這些問題都有決定性的影響。

　　最佳實踐企業的領導層都把人才培養作為自己的關鍵任務之一。他們在人才培養中的角色主要體現在兩個方面：

　　可傳授觀點(teachable point of view) 這些領導基于他們個人的成長和工作經驗，通過自我反思，總結了一套自己深信不疑的、有關企業成功所必需的人才特質的可傳授觀點。例如，聯想集團創始人柳傳志認為高級主管最重要的任務就是：搭班子、定戰略、帶隊伍。在這個“可傳授觀點”的要求下，聯想的高級主管將30%的時間用于人才管理，并通過“咖啡時間”與經理們溝通，通過“午餐會”與員工共餐，更多地了解人才;資深經理擔任內部培訓講師;直線經理在日常工作中指導下屬，幫助他們制定個人發展計劃，并為提升他們的能力創造機會。

　　時間和精力的直接投入 領導層不僅要提出“可傳授觀點”，還要以身作則，以實際行動推動人才培養。例如，參與評估和選拔人才，擔任內部講師給人才授課，在實際工作中輔導人才，定期回顧人才培養的進展，并不斷改進人才培養的績效。

　　值得注意的是，對于人才培養的直接參與，許多企業的領導卻經常言行不一。ddi和eui的那個調查還表明：盡管超過八成的企業領導人樂于承認人才管理是第一要務，但只有五分之一的領導人承認他們在該方面花費了時間，只有十分之一的領導人會定期回顧人才管理的進展。
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