臨勞動力成本上升、優秀人才的吸引、配置和保有的難度加大等與企業生存和發展攸關的種種挑戰，人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，是企業在激烈競爭中賴以生存和發展的重要保證，對企業的發展起到了至關重要的作用。越來越多有識之士認識到人力資源管理戰略轉型的成功與否將決定企業的未來。如何通過人力資源管理創造企業新的商業價值成為戰略轉型的核心和重點。本文將結合最新出版的《戰略性人力資源管理》圖書中提到的理論與方法闡述人力資源如何創造企業商業價值的模式和途徑。
一、當前人力資源面臨的困境
從企業內部管理現狀來看，新技術、新產業不斷產生，生產要素重組和產業轉移加快，消費需求結構升級，促使企業必須在經營管理方式進行變革，傳統的人力資源管理還存在一定的局限性和不適應性，概括起來主要有以下三點：
1、對人力資源管理缺乏戰略性認識
很多企業已經設立了人力資源管理部門，但其人力資源管理還受傳統的人事管理牽絆，忽略了與顧客的關系，沒有關注顧客需求和市場變化，同時也抑制了員工的創造性。傳統的人事管理重在“管束”，主要強調人們遵守“制度”，做好“考勤”、“檔案”、“工作紀錄”等；而戰略性人力資源管理把“人”看作“資源”，強調“戰略”、“規劃”、“甄選”、“評估”、“開發”、“激勵”等。
2、缺乏規范的現代人力資源管理制度
很多企業在制度建設上還缺乏一套規范的現代人力資源管理制度，導致在人力資源管理的各個環節上管理不規范。人員職務“能上不能下”，造成員工工資剛性發展；缺乏高效的績效考核體系，造成收入分配的不科學；考核標準不統一，考核內容不詳細，考核方法不豐富，大部分企業注重定性考核而忽視定量研究。很多企業只重視培訓過程，不重視培訓效果；重視考核過程，不重視考核結果運用和績效改進。
3、人力資源管理部門自身建設滯后
人力資源部門對自己的定位不夠清晰，通常情況下，只有在業務部門提出需求后，才能采取一些被動行動。缺乏對業務部門的需要開展主動深入的調研分析。一方面，這種觀念阻礙了人力資源部門成為業務部門的有力支撐；另一方面，人力資源部門也失去了自身發展的動力。同時，這些觀念又進一步帶來了對人力資源管理投入的減少，使得人力資源管理部門的自身建設出現嚴重的滯后。
面對這些挑戰與問題，企業必須深化改革、創新管理，才能消除影響和制約企業發展的體制、機制障礙，為企業發展注入動力，才能提高經濟質量、效益，提高企業的生存和發展能力。真正樹立“以人為本”的用人觀，全面提升企業人力資源管理與開發工作的水平和力度，通過吸引、激勵和留住高績效員工，制定科學合理的員工職業生涯規劃和薪酬福利政策，將員工的權利與責任掛鉤，認真研究和解決新時期人力資源管理的特點，是企業應對挑戰、培養核心競爭力的基本要求。
二、新經濟模式下人力資源管理的挑戰
從外部發展環境來看，在當前的企業發展過程中，企業的人力資源管理面臨著一系列新的挑戰，概括起來有以下幾點：
1、經濟全球化拓展了人力資源管理的內容
經濟全球化意味著市場、觀念、產品和思考方式正發生著根本轉變。人力資源管理需要創建新的流程和模式來響應適合全球化的生產和協作方式。全球化的工作環境不僅需要知識、技能方面能滿足企業發展的需要，更要求企業能從戰略高度全方位的融合各方因素。
2、組織變革常態化加大了人力資源管理的難度
組織的模式和員工的工作方式要適應客戶需求的變化而不斷變革。組織變革不止、創新不息成為一種常態，這使得職位關系日趨復雜，職責越來越模糊，這就導致了職位的不確定性，組織中的職位由靜態轉向動態，由單一轉向復合。一方面，組織要適應快速的變化，對客戶需求做出快速響應，就需要不斷的縮短流程；但另一方面，由于組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長。另外，組織戰略與變革正在發生轉變。如何提升企業的人力資源戰略管理能力來打造競爭優勢是組織管理者要考慮的一個問題。
3、員工結構的變化改變了人力資源管理方式
新時期，員工結構發生了根本性變化，知識性員工成為主流。管理對象出現了一種由知識性員工、知識工作設計、知識工作系統構成的新的三角關系。知識性員工擁有知識資本，往往追求個人成就，在組織中的自主性和獨立性比較強，對組織依附性較小，往往個人成就意愿和企業目標之間會存在較大的沖突。由于知識性員工對組織的依賴性弱，會有越來越多的全職員工開始加入到自由職業的隊伍中。雇傭條件和環境的變化，使得合同期限越來越短，建立穩定的員工隊伍越來越困難。因此，如何建立新型員工對企業的忠誠就成為人力資源管理的又一任務。
4、員工交往的社會化創新了人力資源管理理念
互聯網、移動互聯網的快速發展，讓人里資源管理逐步被“社交化”，原來的人才基本封閉在企業內部，是屬于“企業”的，而今天人才則更趨于社會化，是屬于“社會”的，人才在各種社會網絡、圈子活動中構建各種協同的合作、信息共享、互信關系。與傳統的總規則、講流程、層級化的人力資源管理不同，社會化的新式管理更要強調個性化、互動性、即時性，以新媒體為載體，體現的是對人力資源管理理念創新的挑戰。
三、人力資源管理者角色的轉變
在這樣的背景下，賽迪經略結合自身多年的人力資源管理咨詢實踐，提出了戰略性人力資源管理這一命題。戰略性人力資源管理的核心在于相信合適的人是組織最重要的戰略性資產。從人力資源管理的理念上，體現了三個方面的轉變：
人力資源管理角色由戰術型向戰略型轉變。就是強調在激烈的市場競爭條件下，人力資源管理同企業總體戰略緊緊地結合在一起，服從總體戰略，支持總體戰略，為企業總體戰略目標服務。
人力資源管理由分模塊建設向系統建設轉變。要提升組織能力，就涉及到整個人力資源管理機制與系統建設問題，要改變過去那種頭痛醫頭、腳痛醫腳的狀況，要優化人力資源管理機制與體系，構建系統的人力資源管理體系。
由強調人力資源可用性向重視員工發展性轉變。隨著技術日新月異的變化，知識員工隊伍的擴大，企業必須使人力資源管理的重心從原來對可用性的重視轉向對發展性的強調，建立以培育企業核心能力為中心的人力資源管理體系。
這同時給人力資源管理者自身角色的轉變提出了方向，第一個轉變是成為人力資源管理的專家，第二個轉變成為業務伙伴，第三個轉變成為業務發展的專業服務提供者，具體見下圖1所示。
圖1人力資源管理者角色轉變進階路線圖
四、人力資源管理創造商業價值的模式
戰略性人力資源管理的定位。戰略在企業管理中扮演著非常重要的角色。組織能力是決定戰略實施成敗的關鍵。組織能力主要包括：員工能力、員工思維和員工工作方法與工具。毋庸置疑，戰略性人力資源部門在打造組織能力上有著不可推缷的責任。具體表現在以下兩個方面：
1、構建業務發展的內在邏輯
首先，要與業務部門有共同的語言體系，能聽懂業務部門的話，知道業務需要什么，知道業務的戰略目標是什么，知道如何能幫助業務目標的實現。其次，要對公司的戰略進行解讀和分解，將公司的戰略目標轉化為各個部門具體的行動方案，同時要使公司的每一個戰略目標與具體行動之間存在內在的因果關系。最后，要對這些行動方案執行情況進行衡量和評價，保證行動在具體的執行中不存在偏差。
2、構建業務發展需要的能力支撐體系
首先，要通過對企業現有資源和能力的評價，知道企業自身的優勢和短板和改進的方向。其次，要善于創新機制整合內外部的資源提升短板，為業務發展搭建各方面的能力支持和保障體系。最后，要不斷儲備公司發展需要的資源和能力，應對公司發展的潛在危機和挑戰。
根據以上的描述，我們可以講人力資源創造企業商業價值的具體模式概況為“1+n”的企業商業價值創新模式。具體見下圖2所示。
圖2人力資源“1+n”的企業商業價值創新模式
五、結語與展望
面臨全球經濟狀況不穩定、投資環境變幻莫測以及社會、政治、文化等方面的各種難題和風險，企業在戰略實施的過程中，人力資源管理者扮演好戰略業務伙伴角色，將是今后很長一段時間突出的趨勢。同時提升人力資源作為企業戰略業務伙伴的勝任力和服務能力，提高勞動生產率和人力資本的投資回報率，強化對企業經營的直接貢獻，支持企業通過變革、創新，獲得可持續發展也就成為了人力資源管理的永恒課題。