從一個故事說起。
一個公司需要找一個部門經理，人才難覓，花了幾個月總算找到一個符合的人才，但這位經理候選人要的薪資，比預想的高。老板猶豫再三，最后推掉了候選人。繼續找符合預想成本的人才。接下來有浪費了好幾個月，找到一位符合預算但能力比前者偏弱的人才。畢竟便宜啊，自己培養吧。
結果是，公司為新任經理多花了6個月的學習提升和試錯時間，之后該部門才按公司預期的目標創造出應有的價值。
據說對待員工的成本，有兩種思考方式，一種是“成本意識”另一種是“價值意識”。
舉例說兩種意識的表現：
要找一個經理，人符合要求，但期望2萬月薪。
1、成本意識：招了這個人會增加企業2萬元成本？超過預算了？這個人原來收入1.5萬，現在要2萬，太高了？這類人在市場上應該1.3萬就能找到吧。
2、價值意識：這個人符合要求，ta在崗位能創造的價值是10萬/月。市場上1.3萬應該能找到類似的人才，但是要花可能6個月時間，如果這個人現在就到位，6個月，他可以創造60萬的價值，雖然薪資比市場成本高，6個月也就多4.2萬。
杰克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。為什么這么說呢？因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
企業基層員工最大的問題是什么？流動性大，總是處在找工作狀態，很難把心靜在企業上。
中高層最大的問題是什么？
不太操心，沒有把企業當做自己終生的事情。
不安心，帶團隊沒有感覺。
為什么高中基層都有這樣的問題？
道理聽起來是對的，那么還沒賺錢的公司怎么辦？
周鴻祎說，人員成本最高的時候企業成本最低。
周鴻祎作為一個已經有過（3721以1億美元價格出售給雅虎）成功歷史的創業家，還能留出那么夸張的40%股份期權池，的確是非常有胸懷。奇虎初創融資2000萬美元，假設投后估值6000萬美元。
如果從成本來說，40%的期權池相當于2400萬美元（2006年價值近2億人民幣）！如此高的人員成本，使得公司在初創期能吸引一大批資深人才加盟，最終創造百億美元市值的上市企業。
繼續講一個真實創業者故事。
作為一個創業者，她在融資后吸引人才時，仍是采用初創期的做法，和候選人才談理想談發展，爭取把目前月薪2萬的人才，談到1.5萬入職。后來發現這樣成長期人才需求量級遠比初創期大很多，畢竟不是每個人都愿意用創業的心態和行動去跳槽的。
在拼速度的時候，仍然這樣招人，浪費了時間得不償失。當時算過一筆賬，某些關鍵崗位人才的缺失，讓整個公司的節奏減慢甚至停滯。加入公司每個月運營成本為30萬，那么為了節約人才費用數萬元，浪費3個月，可能就浪費了企業90萬元，而浪費更珍貴的是時間成本，時間窗口有時候就覺得了企業的成敗。
反思后，她對招聘急需人才的做法是，假如該人才目前薪資15k，期望18k，如果給他20k明天立馬能來上班，就立馬給20k，別磨嘰談到16k或者18k.因為目前15k的人才，能給他18k跳槽的企業一定不止一家，你只給18k，可能他還要猶豫各個機會，給20k，可能你就是他最佳選擇了。
這個故事，也許對獲得投資的創業公司有啟發。節儉創業的創業者，拿到資本支持后，要意識到，vc給你錢，是幫助你買時間的，對于創業者來說，如果錢能帶來增值和速度，就別讓錢趴在賬上。
高工資是節省成本最有效的方法——這是成功企業的經驗總結，具體到自己的企業應該采用什么樣的工資策略必須因企而異。讓員工的收入與他創造的價值掛鉤，而不是與時間掛鉤、不是與職位掛鉤，那么當員工工資越高的時候就是企業利潤越高的時候。