案例：

　　b公司是一家日化產品生產企業。幾年來，公司業務一直發展很好，銷售量逐年上升。每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，b公司銷售經理陳先生曾給總經理蔣先生提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎?一年四季把他們“養”起來，這樣做費用太大了。這樣，b公司的銷售人員流動性很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補空缺。

　　終于出事了，在去年b公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳先生和公司大部分銷售人員集體辭職，致使b公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，蔣總才感到問題有些嚴重。因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳先生家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回b公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批老部下。

　　這時，蔣總經理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢?同時，他也陷入了困惑，如此高薪，他們為什么也會拒絕，企業到底靠什么留住人才呢?

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　　人才流失不單是b公司，也是許多企業普遍頭痛的問題。而b公司留不住人才，在激勵、內部溝通等機制上存在許多問題，但造成這些問題的關鍵在于對人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。去年11月，b公司丟失了一臺打印機，相關部門極為重視。成立了專門小組去調查追究。而對b公司銷售骨干的紛紛跳槽，卻沒有人去調查、分析過其中的原因。b公司的管理是傳統的以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理。這一點，也可以從b公司組織結構中看出，b公司只是在辦公室下設了一個人事主管，從事的只是員工的考勤、招聘、檔案管理等簡單的人事管理。

　　要想留住人才，首先就要樹立現代的人力資源觀念。信息源:惠州招聘網_m.dcxycff.com_雄鷹標志

　　資源觀：

　　現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，是一項投資，而且這種投資是有產出的，并能不斷產生出更多的回報。國外許多知名企業在這方面做得非常成功，摩托羅拉公司前培訓主任就說過：我們的(培訓)收益大約是所投資的30倍。而b公司的高層領導卻認為人事管理是花錢而不是賺錢的事務，是一種應該盡量減少的開支，幾年來，b公司一直是需要人就到市場上去招，幾乎沒有對員工進行過培訓。重視短期投資回報率，沒有樹立長期人才投資回報觀，這也正是中國許多企業普遍存在的現象。

　　戰略觀：

　　現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，這要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源工作。高層決策者在制訂戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。

　　在b公司，人事主管無權參與公司的戰略規劃和重大決策。去年，b公司收購一家生物制藥廠，對于這項重大決策，人事主管事后才知道。收購不久，由于缺乏該項生物技術的專業技術人員，不到幾個月，該廠就被迫停產。

　　全局觀：

　　在b公司，包括中國許多企業都存在著這樣一種觀點，認為人力資源管理只是人力資源部的事。而事實上，不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部這時主要起協調作用。

　　要想留住人才，還需要有效的人力資源開發手段、方法和技術。而b公司在這方面的工作幾乎是空白。

　　由此可見，采取傳統的人事管理的b公司，造成今天這種局面是必然的。

　　解決方案：

　　1、導入有關人力資源管理培訓，以提升全體管理人員的觀念和技能;

　　2、成立人力資源部，讓行政副總兼任經理，以便充分發揮人力資源部的作用;

　　3、建立以崗位分析為起點，績效考核為中心，薪酬分配為結果的基礎人力資源管理體系;

　　4、著重做好以下幾方面的工作：

　　1)加強企業內部溝通機制

　　通過在公司內定期舉辦討論、交流會等措施，讓員工與管理者全面、坦誠地進行雙向溝通。同時，公司設立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以重獎。這樣，使領導與員工之間不再只是一種單純的領導與被領導關系，而是一種全新的伙伴式關系，共同營造出一種民主、進取、合作的健康氛圍。

　　2)改善激勵機制

　　留不住人才的一個很重要因素還在于對人才缺乏有效的激勵。談到激勵，許多企業自然就會想到用錢，用高薪留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵，成就感、認同感才是留住人才的重要因素，但這一點卻往往被許多企業所忽視。中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會，這說明了非金錢因素的重要性。行為科學家赫茲伯格的雙因素理論就認為，工資、工作條件、工作環境等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。

　　因此，舉辦經驗交流會，讓公司中優秀的員工將他們的經驗與大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就;為員工提供晉升機會;推行參與式的管理等措施，都是值得推行的激勵措施。

　　3)注重員工的職業生涯規劃

　　企業正如球隊一樣，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司的發展做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。

　　4)加強對員工的培訓

　　2009年度美國《財富》評選的最適宜工作的100家企業中，流動率最低的僅有3%，在這些企業中，幾乎每一家企業都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。