對于一個企業來說，管理的本身就是實踐，尤其是對于人力資源管理，但是理論落后于時間一直都是問題。不僅是企業招納新人的企業培訓，企業對于人才的管理一直以來都是很大的問題，所以作為企業管理者，了解人才管理的問題是非常重要的。

　　實際上來講，其實你越往實踐深入，越深入體驗，發現你知識越不夠，發現我們做學術研究的越無知。因為我是做咨詢的，也是從事人力資源教學的，所以主要提出一些問題。這些問題是我們做咨詢過程當中，所感受到中國企業所面臨人力資源管理最基本的問題。這些基本的問題，在這里我提出了十個方面的問題，因為今天只有半小時的時間，不可能把所有問題剖析得非常透徹，所以在這里主要是把問題提出來，然后針對這些問題的基本 思路做一些解釋。

　　第一：創新企業家和職業經理人的矛盾。

　　這個為什么越來越突出?這跟企業成長發展歷史有關系。中國企業大家知道，市場化過程大概30年的時間，很多創新企業家開始從他年齡、企業的規模、個人的經歷，就開始逐步退出日常的經營管理層。中國企業開始進入了一個職業經理人時代。在這么一個轉型時期，也就是說創新企業要把接力棒交給職業經理人的時候，實際上就是創新企業家和職業經理人是什么樣的關系，他們的矛盾有六個方面。

　　1、核心價值觀很難達成共識。職業經理人的行為方式和創新企業家的行為方式是有差異的，很難共識。信息源:惠州人才網_m.dcxycff.com_雄鷹標志<;/span>

　　2、創新企業家和職業經理人的誠信關系。職業經理人能不能對貨幣資本作出鄭重的評估，在中國來講企業家與職業經理人信任關系很難得到確認。

　　3、追求短期業績，缺乏長期企業的思維。績效上來講追求短期業績。信息源:惠州招聘網_m.dcxycff.com_雄鷹標志

　　4、創新企業家強烈的不安全感。

　　5、約束機制，職業經理人激勵和退出機制如何建立。

　　6、職業經理人匱乏的問題。

　　這些問題來講，應該說是我們現在經理人員隊伍建設所面臨的問題。要解決這些問題，我想目前來講主要是在幾個方面：

　　第一，是中國人力資源開發，開發瓶頸在什么呢?我認為是企業高層領導團隊人力資源開發問題，主要體現在兩方面，一方面是企業家本身能不能夠伴隨著企業的成長而成長，你的愿景、目標這種變革。另一方面職業經理人領導力的提升，這是我們所謂的一個障礙。企業家過去還是沉浸在創新時期的思維，過去成功的模式。當他面臨新的競爭環境時候，尤其是他退到董事長，做董事長。如何從過去一個業務高手，真正轉化成為一個企業家。這個過程來講對于企業家應該是一個很大的挑戰，就是企業家自身能力的提升，自我超越。

　　第二，職業經理人如何做領導者，就是企業家把日常的經營決策權交給職業經理人的時候，他如何做領導者。

　　我們做咨詢，主要是專門針對職業經理人團隊，如何選拔、如何鑒定，如何培養開發一級隊伍，這個是我們現在做的比較多的。另外就是建立高層領導力的行為風格分析與評價，職業經理人的選拔為績效評估體系的再設計，領導人才繼任計劃。中國企業走到今天都必須要做這些。比如說我們給聯想做的就是企業文化，柳傳志就想把企業文化傳承下去，企業文化的傳承主要是高層領導力的建設，真正實現企業的文化傳遞。 華為選拔干部主要是看績效和品德，最近華為又提出了潛力。從過去的二維結構，走到了今天的三維結構。

　　我認為人力資源開發瓶頸就是企業家的自我超越。這是愿景目標的創新，行為方式的創新，對職業經理人是領導力的提升。這是我們所面臨的第一個問題。我們更多關注戰略性的問題，作為選拔領導者最關鍵的要素。

　　第二：核心人才關鍵人才的頻繁流動，尤其是集體跳槽。

　　這對企業的損害確實是很大的，第一個人才帶動了知識和客戶，第二個，企業要支付人才流失的成本，第三個，對組織隊伍的忠誠感產生巨大的沖擊。當然我們說核心人才的流動與集體跳槽這是一個必然的趨勢。知識性員工也好，核心人才也好，本身也可以帶來核心價值。在中國來講高端的管理人才、技術人才是嚴重短缺的。短缺的話就有了更多的選擇權，有了更多的選擇權，就不可能在一個企業終身服務，很多人才待不住。

　　如何解決核心人才的頻繁流動和集體跳槽的問題，我們主要是從七個方面：

　　第一個，依據企業戰略制訂合理的人才晉升渠道。這就包括核心人才怎么來進行分類，怎么來進行盤點。盤點來講不是指學歷，還有心態。同時對核心人才做人力資源開發和解決方案的設計。這是我們現在在做的。

　　第二個，強化企業的知識管理系統。現在我們留人不只是留身，還要留智、留心。我們不再簡單的約束人的行為了，作為一個企業如何建立知識管理系統，如何使得個人公司化，現在中國企業所面臨最大的問題，就是所有的客戶支持，技術支持，都是在個人腦子里。作為一個企業真正建立知識管理系統，每個人的知識都留在企業，即使這個人走了，智力資源留下來了，換一個人照樣干。所有的人都在一個公共支持平臺上進行研討，進行各種制度的設計。所以我把他所有的知識都留在企業里，企業有知識管理體系，不僅有文檔，更重要是知識產生的流程，要把企業內部各種優秀的做法進行提煉。中國企業比較關注如何從外部獲取知識，恰恰忽視了內部經驗的支持。就是通過知識管理系統的建立，真正使我們對知識型員工，不但管他的行為，還有管他的制度。我們運用信息化的手段進行。

　　第三個，強化企業的勞動管理約束。企業要重視合同簽訂和履行的問題，目前中國來講，應該說我們不太關注企業的知識產權的技術保護體系。其實這個是知識管理很重要的組成部分。

　　第四個，建立核心制度體系，防止團隊流動。我們要制定跳槽的成本策略，一個企業要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流動的成本，要提高人才流動，本身的流動成本，流動的心理成本，經濟成本的增加，抑制其流動。其實人才走的時候都是一時沖動，如果他有這個想法，你要敏銳的感知他。

　　第五個，我們要強調工會的作用。現在工會要保護弱勢群體，其實勞動者權益的真正保護，來自于雇主協會的作用。目前在中國來講，沒有真正意義上的雇主協會，工會是官本位。這樣一種條件下勞資雙方博弈沒有力量的均衡。
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