高科技的發展和社會的進步，現代企業管理向傳統管理挑戰的傾向，強調管理的軟化，管理的藝術。企業管理需要“理性”，需要“條條框框”，需要“硬”因素;同樣也需要“非理性”，需要“軟”因素。管理工作既是一門科學，又是一門藝術。反映這門工作的學科知識，既有管理科學，又有管理藝術。現代化建設，是現代化的大生產，管理工作千頭萬緒，管理者要做管理工作，就管理藝術。管理藝術，是管理工作性的直接要求，是管理者管理職責的，管理者的要決，，學習、管理藝術是很有意義的。大凡的企業均有其內在功力和外部的機緣。善于把別人付出的慘痛代價化為寶貴的精神財富，才能重蹈覆轍。，對與失敗企業的理性思考和分析可為企業管理的借鑒。
一、認識人才
樣的人是人才，人才學歷與職稱的簡單相加，而應該是和能力的有機，還應該具備開拓創新的精神和對事業的執著追求精神。對待人才，一要看待，人才往往都有點“刺”，有點個性，對待人才“吹毛求疵”，更要求人才樣樣都能，而要寬容大度，看其主要，取其長處，其優點。，要注意:有才無德人才，有才有德才是人才。二要善于識別，那些未被認識的人才常常用“是金子總有發光的時候”來安慰，但人畢竟金子，人的一生是短暫的。人才過了生命的輝煌期才被賞識，才被使用，那他的才能就無法，這就浪費了人才。千里馬需要伯樂來識別，伯樂，哪里有行千里之馬呢?對待人才亦是如此，要有高素質的人力資源隊伍，開發人才資源，在中識別人才，挑選人才，挖掘人才，人才浪費。
二、大膽引進人才
企業經營管理是一篇大文章，要不容易，應以人為本，采用和靈活的機制吸引優秀人才。一要加大對企業經營管理人才的引進。要在全國乃至全球范圍招聘經營管理人才到企業擔任高級經營管理者，造就一批先進科技經營管理知識、善于與國際一流公司競爭與合作的經營人才。二要千方百計引進企業適用的科技人才。“科學技術是生產力”，要大膽引進高學位、多經驗、行業發展方向的高級科技人才到企業擔任學科帶頭人，開發新產品，企業后勁，企業核心競爭力，國際競爭。信息源:澄海人才網_www.chrcw.cn_雄鷹標志
三、人才
人才被識別、挖掘后，企業要使用人才，措施激發人才的力。，要改革人事用工制度。打破“鐵飯碗”，打破“論資排輩”的陳規，為每個人才平等競爭機會，鼓勵優秀人才脫穎而出，能上能下、能進能出，能者上、平者讓、庸者汰的人事用工格局，為人才的就業和競爭環境。，要調配人才，人盡其才。從現代管理心理學來說，每個人都希望有的社會形象，在自身價值的，有的職責和權限。管理型人才要的管理崗位上，科技型人才要的關鍵性的技術崗位上，給人才的擔子，給人才的發展空間，調動其性，地其性。信息源:澄海招聘網_www.chrcw.cn_雄鷹標志
四、優化環境，讓人才擁有施展才華的舞臺
高薪是防止人才流失的必要條件，但條件。在對人才流失的原因分析可以：薪金確實要，但與發展機會和工作成就感相比，在人眼里，它已開始次要地位，而對員工的不是最的原因。真正的人才最害怕的還生活的清貧，而是環境對才華和意志的消磨。人再有能力，被客觀不的條件束縛手腳，那么只能是無能為力了。人想干一番事業的，都希望尋找機會施展的才干，尋求自身價值的與潛力的。當人才在公司感到壓抑，自身潛力難以時，往往容易產生尋求更能使自身價值和潛力的工作空間。由此可見，人才并不意味著一切，適于人才發展的環境，人才自然會流失。企業要優化人才生存和發展的環境，為人才搭建一座能夠學術的橋梁，在他有能力跳躍起舞時，為他鋪設一塊盡情施展的大舞臺。有利于人才成長的環境，為優秀人才廣闊的視野空間和成長舞臺，這是企業留住人才的法寶，防止人才流失的做法。人才，晉升可以人才外流，從而維持企業人力資源的穩定。尊重人才，人才，培育一片適于人才生長的土壤，人才才能深深植根于企業這片沃土上，才能里生根、發芽、開花、結果。
五、職業發展，讓人才與企業同步成長
人才需要培訓，是可以學到新的工作技能，還能夠更新已的工作技能，擴展人才的價值，績效，使企業發展。了點，企業在激烈的市場競爭中，才生存的條件和的資本。，企業要留住人才，把人才綁在椅子腿上，而是要為插上騰飛的翅膀，靠職業發展留人。職業發展在工作中培訓人才，是要工作讓對方的能力或進步。企業可以行業和社會培訓資源，對員工性地培訓。向員工傳授解決問題的技能、溝通技能、團隊建設技能等，更多的公司注重培養員工的獻身精神、價值觀、客戶服務、團隊精神等培訓。聯想企業為每位員工平等發展的機會，人盡其才，使每個人都成長為人才，都增長才干。員工與企業依存，，發展。在努力營造適合人才發展環境的，企業依據自身發展需要，對人才培養，系統培訓計劃，使人才知識更新。要讓人才感到有希望，有前途，有奔頭，為其學習發展機會，使人才個人職業生涯規劃與企業總體達成。
企業留住人才是實施可持續發展戰略的關鍵。企業從戰略制定留住人才的措施，為人才的成長的生活、工作和創業條件。四項措施，留住優秀人才，并使的作用，為企業長遠發展奠定基礎。
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