企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的企業結構、人力、財務及營銷等方案。對人力資源進行的戰略性思考，確定了對于人力資源的具體要求，如員工特性、評價標準、薪酬特色以及培訓重點等。

　　戰略調整對企業招聘的影響主要是對人員素質要求的轉變和提高。然而戰略實施過程中不同階段對人員的要求也會不同，因此，如何平衡企業現在以及不久的將來對人員的差異性需求，一方面需要加強內部人才的培養，另一方面則需要從招聘開始就把好關口，吸納適應企業發展的人才進入內部培養體系。

　　一、招聘過程中的尷尬

　　x公司以前是某國有企業下屬的子公司，在母公司的庇護下沒有受到市場風浪的沖洗在2005年的國企體制改革浪潮中經受了一系列改革，政企分離，獨立核算，業務分派變成了任務承包，每年需要完成定額指標， x公司的職員們在巨變中措手不及。如今3年過去了，舊員工離職、新員工加入的局勢愈演愈烈，雖然公司的業務正常運作，但hr小張心里的擔憂卻愈發凝重——企業業務骨干和中層管理人員的缺口越來越大，企業內部的培養機制填補不了業務部門的精英人才短缺。

　　盡管新招聘來的人員符合企業目前的需要，但一些具有長遠發展眼光的hr仍然會心存顧慮：目前招聘時使用的標準是企業當下對員工的要求，但從企業發展的角度來看，一些員工未必能適合即將到來的改變。若在招聘時就以未來的發展性要求為標準，是否太過苛刻，是否能與當下的需要相契合。企業未來的發展要求是否要加入招聘環節，如何在招聘過程中平衡企業現在和將來的需要，是很多hr工作中容易忽視的問題。信息源:澄海人才網_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　二、將企業戰略融入招聘過程

　　改制后的三年中，小張也嘗試過招聘一些符合企業戰略發展方向的人員，但是很快就發現困難重重。按照公司未來的發展要求，從業人員需要有很強的進取心和主動性，同時要富有創新精神，不怕失敗敢于嘗試。但是公司改制后的盈利能力一直不佳，致使薪資水平不能設置太高，優秀的人才自然不容易被吸納進來。相對新的用人要求，內部制度陳舊，管理機構冗余以致尾大不掉，小部分滿懷激情的應屆畢業生進來之后，感覺工作中限制太多，沒有自由發揮的空間，同時很難與現有的團隊融合，于是要么熱情被澆滅要么另謀高就。信息源:澄海招聘網_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　戰略要求總是伴隨著尚不成熟的配套體制而存在，包括公司的企業文化、工作環境、工作制度和流程等等。因為畢竟還沒有進入戰略預期的階段，要保證企業穩步發展必定要在保證正常經營的基礎上逐步改變。企業的各項文化制度為人力資源的儲備而服務，這時就需要人力資源專員們采用一些實施技巧，盡量弱化這種不匹配給企業發展帶來的影響。

　　1、明確招聘要求的變化

　　戰略的轉變到底帶來哪些人員要求的改變?是業務技能水平的提高還是個性特質方面的偏移?如果僅僅是專業知識、技能等方面的要求變得苛刻，那不妨先嘗試適當降低要求，選擇那些基礎扎實且有一定進取心的人員，以便在入職后對其加強培養。

　　一旦涉及到人員個性特質方面的要求發生轉變，就需要慎重考慮。小張仔細分析了企業戰略的改變帶給員工的實際影響，公司以前要求員工責任心強、踏實能干即可，體制改革后由于需要直接面對市場帶來的巨大挑戰，需要從業人員具有很強的主動性和進取心，同時能提出一些創新性的觀點。因此在核心業務崗位上，入職人員要能成為將來企業的中堅力量，除了在專業技能方面的要求有所提升之外，還需要在成就動機、進取心、主動性、創新意識以及友愛樂觀方面比現職員工表現得更好。可是如果對這些要求都作嚴格的限定，又如上文所述，收效甚微。

　　在這種情況下，無論是按照舊有的要求還是全新的要求來招聘人才都可能達不到儲備戰略性人才目的，反而可能對目前的正常經營造成干擾。

　　2、結合企業內外部資源應對招聘要求的變化

　　從上文不難發現，影響招聘要求確立的主要因素在于兩方面。其一是企業戰略轉變所提出的新要求，其二是現存的企業氛圍、壞境和制度對新進人員發展的制約，二者共存的局面使得hr陷入招聘困境。因此在明確了企業戰略轉變對人員要求的變化之后，hr需要審視企業的內外部資源，判斷企業目前的相關資源和制度能夠支持吸納什么樣的人才，以此為基礎結合企業戰略的要求來確立招聘要求。

　　遵循這一思路，對企業目前的管理環境以及相關的規章制度進行梳理，對比每項新要求和企業可提供的支持資源，即可確定在招聘中如何對待各項新的素質要求：成就動機和進取心可以重點考察，因為這兩項要求對于取得優秀績效非常重要，同時企業內部采用各種形式鼓勵員工表現出這兩種素質;主動性和創新意識可以在招聘過程中作為參考項，酌情考慮，因為企業目前雖然不會對主動性和創新意識造成明顯的打擊，但鼓勵措施和發展空間的缺乏可能讓這兩方面表現突出的人員感覺受限;友愛樂觀雖然在企業文化中有所體現，但在把企業文化落實到具體行為層面時，卻沒有體現對友愛樂觀的要求，因此在招聘過程中可以暫時忽略對這方面的要求。

　　3、借助測評工具合理設置招聘標準

　　很多hr也會有這樣的經驗：隨著企業的發展，根據企業的要求來調整招聘時需要考察的方面并不會非常困難，往往讓人頭疼的是如何落實對這些要求的考察以及具體每項素質要求到什么程度才是恰當的。

　　在采用面試或評價中心等主觀性較強的評價方式時，很難把對個體和團隊的評價結果量化，從而造成對要求層級的劃分不夠明確，導致在實際應用的過程中難以對各項要求確定合理的標準。如果引入量化的測評手段，則能夠較好地解決這一問題。

　　首先，可以通過權重設置體現不同素質的重要性程度。比如確定需要在招聘過程中著重考察應聘者的成就動機、進取心，同時參考其主動性和創新意識的表現，則可以在統計測試結果時將成就動機和進取心的權重設置為較高水平，而將主動性和創新意識的權重設置為較低水平，這樣綜合得分就能夠體現出不同對不同素質項的差異性要求。

　　其次，可以結合目前在職人員各項素質的水平設置合理的素質要求。盡管在戰略轉變的情況下，即便是績效優異的在職人員各項素質的水平并不能代表企業的用人要求，但是仍然可以給企業制定用人標準提供一些有益的參考。

　　小張在確定要考察成就動機、進取心、主動性和創新意識之后，采用一套較為成熟的測評系統對企業內部績效較好的在職員工進行了測試，測試結果如下表所示。

　　測試結果顯示，績效優秀的員工在這四項素質上的得分均處于中等偏低的水平(得分采用標準9分計算，1分最低，9分最高，5分為中等水平)。因此，如果招聘要求設置過高(比如8分、9分)，則可能因新近人員和現職績優員工各項素質水平的差異過大而導致融合困難，不適合企業人員要求的平滑過渡。于是，在綜合考慮戰略發展的要求以及現職績優人員的素質水平之后，小張將成就動機、進取心、主動性和創新意識的招聘要求得分分別調整至6、7、5、5。當經過幾輪招聘，引進一批在這些方面水平較高的員工之后，則可以再結合到時企業的現狀考慮調整標準，從而在適當提高用人要求的同時考慮到企業的承受水平及留人的需要。

　　除了考慮在職人員的各項素質的水平，還可以結合當前應聘者的總體水平對各項素質的要求進行微調，以免標準設置得過高或過低。一些本土化的成熟測試量表和系統都會有國內的常模，其中一些會有應聘者常模。應聘者常模是指現階段國內應聘者在某測評系統中的得分情況，在使用該測評系統進行招聘時，應聘者的得分和應聘者常模進行比較之后就具有了判斷意義。

　　其實，在招聘過程中，企業戰略的影響不應當僅僅作為唯一的變化因素來考慮。根據企業戰略調整招聘要求和標準時，需要hr考察多項企業內外部因素、整合多方資源來綜合設計，才能使用招聘為企業吸納更合適的人才。

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