呂布自名牌大學畢業后到長風家用電器公司工作，三年時間就從一名一線銷售員成長為大區營運總監。但就是與原來提拔他的大區總經理合不來。老板丁原擔心他與大區總經理矛盾激化，就把他調到總部做戰略發展部總經理。沒想到一調上來他更不可一世，對公司各個部門指指點點，越過總裁直接向丁原報告工作，并經常口出狂言。

　　有一天，他跟人力資源部的一位干事發生矛盾，這一鬧就要辭職走人。出乎呂布意外的是，各個部門對他辭職是一路“綠燈”，連老板丁原也淡然處之。呂布心想：此處不留爺，自有留爺處。

　　接下來他應聘了很多企業，人力資源部這一關都沒有過。他給家電行業幾位老板寫信，也都石沉大海。好不容易有一個老板熱情接待了他，可到了人力資源部又不了了之。呂布一生氣就直接考上了一流名牌大學的mba.在跟著著名的教授許攸做咨詢時，呂布認識了著名房地產公司老板董卓，其后也為董卓出了不少主意。但呂布不滿意董卓老把他當實習生看。而且沒過幾天，董卓自己出事了。

　　呂布無奈又找恩師，許攸又把他推薦給曹操的大魏集團。當時曹操正在南方上一個新的商業地產項目，剛好呂布被名師推薦，曹操就讓他來擔綱。呂布確實有實力，原計劃三年完工的項目，在呂布的帶領下30個月就完成了，而且比原來預算的12億還節省了將近1個億。

　　但當曹操派人力資源部門對呂布進行績效考核，準備進一步提拔時，發現呂布不辭而別。原來他自己注冊了一個投資公司，投資證券期貨市場?？蓻]想到，證券市場大勢不好，呂布賠進去近6000萬，成了窮光蛋。后來曹操的紀檢部門傳來消息，呂布在整個商業地產項目上為個人撈了將近6000萬。但曹操卻放棄了對呂布的追究。在曹操看來，呂布畢竟在商業地產項目上節省了將近一個億的預算，功過應該相抵。信息源:澄海人才網_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　逃過一劫的呂布此時卻發現：他剛剛30歲出頭，卻無論如何也找不到一個理想的工作了。留爺處在哪里?呂布好生苦惱。

　　敗走職場，呂布錯在哪里?——職業經理人自我認知問題信息源:澄海招聘網_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　張立興：顯然，呂布對自己沒有一個客觀的認識。首先，任何一個人的成功都離不開一個平臺，如果呂布沒有企業和團隊這個平臺，他不可能成長起來。其次，呂布沒有擺正自己的角色，你只有在保證你的上級領導工作績效好的情況下，你才有生存發展的空間。最后，沒有一個良好的人際關系氛圍是他失敗的最大因素。但他沒有意識到這一點，狂妄到最后不擇手段，而品行一壞這個人就全完了。

　　陳　宏：我同意張總觀點。當前，不少非常優秀的人才走入了這樣一個誤區：在企業初創期這個平臺上，他能投入百分之一百甚至百分之二百的力量;但當他創造一定的業績后，自然需要一個跳躍，但在這個跳躍過程中，他往往會出現迷茫，會錯誤地高估個人能力而忽視企業給他搭建平臺這樣一個事實。

　　楊　光：張總和陳總都提到一個職業經理人自我認知的問題。我想職業經理人必須要認識到兩個因素：必然和偶然。平臺是必然的，必須認識到以前的成功基于什么樣的平臺，要把這個平臺找出來，繼而意識到自己的局限性和需要完善的地方;機遇一定是偶然的，一定是不可復制和不可延續的。如果先把必然性和偶然性找到了，我想職業經理人懂得謙虛不狂妄，就是水到渠成的事情。如果做不到這兩點，就很難讓這些腦子已經發熱的少壯派冷靜下來。

　　周　錨：因勢而為，就能掌握自己的命運。但很不幸，迄今為止中國的文化是推崇個人英雄，到今天還是這樣，都是在宣揚個人，呂布也是如此。這些自大的經理潛意識里認為：我的dna跟別人dna就是不一樣。對這樣的年輕人，更多需要幫助他認識到：人與人的差異并非主要來自基因，而僅是信息不對稱的結果。而很顯然，信息在未來是無法壟斷的。

　　呂布失足，“東家”難辭其咎——公司管理機制問題

　　陳　宏：呂布的遭遇也反映出公司的機制問題。丁原為了避免一線總經理和呂布發生沖突，而將兩只“虎”分開，認為把呂布調到集團問題就解決了，但是他忽視了一點，這樣做會更加助長呂布的“自我膨脹”：我的能力連公司最高領導都認同。

　　企業在使用一線沖鋒陷陣的職業經理人時要特別注意的是：在這類人員還不具備領導力的時候，如果把他過早提拔上來，反而是企業的損失，因為他最適合在一線。就本案例而言，丁原為什么不再開辟一個市場讓呂布去負責?那樣呂布會為企業創造更多的價值。

　　當呂布被提拔上去后，他越位對各個部門指指點點，這個時候組織應該加以引導和教育。但公司人力資源部沒這樣做，沒有就這些問題采取相應的規避方式。從公司領導的角度，像呂布這樣的人出現問題也不能放任自流，我認為這是對人才的不負責。

　　周　錨：丁原還有一個問題，那就是允許呂布越級匯報。這樣做使丁原自己破壞了公司的組織結構，企業肯定好不了。曹操更是大錯，他這個“功過相補”肯定會助長呂布的道德敗壞。

　　一個人從管事的人變成一個管人的人是需要培養的，提拔一個經理一定要進行培訓，但在呂布去過的幾家公司，根本沒有一個培訓的過程。當今的社會里多數企業都太急功近利，只想拿來就用，不愿意培養，缺乏一個很好的培訓機制。

　　陳　宏：曹操的做法還反映出當前公司的法人治理結構問題。如果有監事會，呂布不可能這么快墮落。另外，呂布有很多的點子，但公司沒有給他建立一個合理化的通路。我認為：人力資源部門沒有替老板對呂布這樣的人才進行有效的規劃，是一大失誤。

　　炮彈與石頭該如何選擇?——平臺與能力適配問題

　　陸　軍：呂布這種人，只適合讓老板拿過來去沖鋒陷陣，天生就是給人家當炮灰的!但他沒有能力讓別人給他當炮灰。由于呂布是沒裝保險的危險品，是顆讓人感到不安全的炮彈，所以搞到最后許多公司都不敢用他，結果他連炮灰都做不了了。

　　楊　光：這個案例中幾個公司老板對呂布都在某種程度上表示出認可，而人力資源部卻對呂布不“感冒”。對于人才的認知，老板和人力資源部門是不是“天然”存在一個斷層?

　　陳　宏：我認為這是因為站的角度不同。人力資源部首先考慮的是他能不能勝任這個崗位的基本要求，但老板更注重這個人能不能給他創造直接的價值，往往會忽視他的德行等方面;人力資源xuexihr.com部通常會考慮引進這個人需要的成本，但是老板未必會節約成本，老板說我開一百萬，因為他會創造一個億的價值，兩者會產生差異;人力資源部會考慮要引進的這個人能不能遵守紀律，不違法，但老板考慮的恰恰是這個人能不能給我打擦邊球。
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