頭痛醫頭、腳痛醫腳，從表面上看是對的，但是很多時候卻不能解決根本問題。舉例來說，一個人如果胳膊麻，手指麻，人們首先想到的是什么?對于沒有任何經驗也不曾看過醫生的普通人來說，有幾個人會想到可能是頸椎出了毛病?幾年前我被檢查出來是頸椎病時，才明白了這個道理，原來手指麻僅是表面現象，而導致這個現象的原因是頸椎出了問題。

　　同樣的道理，現在很多企業的執行力不夠，業績下滑，產品開發周期長，團隊配合不好，表面上看這些問題互不相干，其實背后都有一個共同的原因，就是戰略缺失。

　　表象之一：執行力不夠

　　這是民營企業的老板和高管與我溝通時最常談論的一個熱門話題，因為很多企業的老板和高管都有很多非常好的想法，但是卻無法落地，很多事情強調了很多次，也嘗試了幾次，結果無疾而終，不了了之。這令企業的老板和高管非常失望，以為是企業的執行力出了問題，于是找講執行力的老師來做培訓，讓員工看執行力的書，大會小會都強調執行力，但是結果卻不盡如人意。

　　幾年前，“執行力”曾風靡神州，一夜之間大家似乎找到了制約中國企業發展的核心問題，各種書籍、光盤、培訓應運而生，但是熱鬧了一陣之后，結果如何呢?中國企業的執行力真的提高了嗎?顯然沒有!很多人只是在管理字典里多了一個“執行力”的概念而已。我認為，中國企業現在還沒有到談論執行力的階段，因為談論執行力的前提條件是企業有清晰的戰略，即執行的人要明白執行什么，為什么執行，執行了有什么好處。可以說，沒有清晰的戰略和計劃，光有一些好想法是沒有意義的，所以執行力并不會單獨存在信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　其實，執行力的提高涉及幾個方面的問題。

　　首先，企業的發展是階梯式成長，而不是爬坡，所以隨著公司業務量的提升，管理體系必須跟著提升，要從量變到質變，這時候就不得不否定很多過去給公司帶來成功的一些做法。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　其次，老板和高管的想法不是普通員工能夠理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必須經過“翻譯”才能成為普通員工可以理解、可以操作的戰術，而這個“翻譯”的工作就是戰略設計。

　　最后，執行力來自員工發自內心的認同，知道為什么而戰，知道做好了對自己有什么好處和利益，這樣才能把老板和高管的好想法落地、落實。

　　所以說，沒有真正意義上的戰略，必然沒有執行力。遺憾的是，很多員工把執行力簡單地理解為“聽話”，理解為按照老板或者高管的思路去做就行了，那真是大錯特錯了。

　　表象之二：業績下滑

　　由于大多數企業到目前為止依然停留在生產同質化產品的層面，所以市場競爭越來越激烈，廣告戰、價格戰、關系戰成為必然。表面上看是銷售力不夠，于是一些企業為了扭轉局面，試圖通過打造“狼性團隊”來提高戰斗力，一時間“狼性團隊”成了帶有褒義的好詞，人們趨之若鶩。其實，銷售力不夠是戰略缺失的一種表象，當一家企業沒有清晰戰略的時候，產品就沒有清晰的定位和差異化特征，不管什么樣的團隊都不可能把一個沒有價值的產品說成是有價值的產品，除非是“忽悠加催眠”，把客戶給迷惑了，但是客戶早晚有清醒的那一天，到那時，企業必然要面臨客戶流失的局面。

　　所以一家企業要想從根本上解決業績下滑的問題，就要有明確的、科學的戰略規劃，回歸到營銷的本質和基礎，在產品定位和競爭力上下功夫。忽視產品力而只在銷售力上做文章是本末倒置，事倍功半。

　　從1996年開始，這樣的話我一直在講：企業要想提高競爭力，必須有一支獨立于銷售部門之外的市場營銷隊伍，唯有這樣才能把企業的經營模式從推銷上升到營銷，才能從根本上提高企業的競爭力，掌握主動權和主導權。所以，戰略規劃是推動市場部建設的起點。

　　表象之三：研發與銷售脫節

　　研發團隊與銷售團隊隸屬于不同的分管領導，各有各的目標和想法，各有各的計劃和流程，二者缺少交集。結果會導致各種問題，比如：研發團隊主導并強力推動的產品，銷售人員不愿意賣，或者賣不動;銷售人員提出的新產品創意，研發團隊卻做不出來，或者研發團隊按照銷售人員的要求做出來了，產品卻達不到要求，銷量達不到預期;新產品的研發周期過長，錯過了市場的機會窗口;企業的產品品種數量越來越多，但是真正暢銷的品種卻很少。

　　這一切都是因為缺乏頂層設計。頂層設計的作用之一就是把不同部門之間的關系理順，讓各個部門共同為企業的目標而戰，用有效的計劃來推動工作，用協作的方式來開展工作，因為大家的利益是一致的，避免各行其是。企業有了頂層設計，也就有了真正意義上的戰略，企業就可以打造一個(或幾個)產品研發平臺，從而明確品牌的基因，減少元素，增加共性，加快產品開發周期，降低采購與開發成本，提高新產品的穩定性和品質，明確未來3～5年的產品開發路線圖。

　　表象之四：部門之間扯皮現象嚴重

　　團隊配合意識差，很多問題繞了一圈，似乎大家都有理，又都有錯，卻不知道從哪里下手去解決。因為傳統的組織架構設計就是這樣運作的，不同的職能隸屬于不同的分管領導，大家很容易互相不買賬，各自為政，令老板頭疼。

　　有些人認為，這是因為企業越大員工越自私，所以有必要通過嚴格的規章制度來約束員工，或者通過各種監控手段給員工施加壓力，逼員工就范;有些企業則寄希望于通過團隊合作訓練來改善部門之間的合作關系，通過洗腦讓員工改變思想。其實，部門之間不配合是因為利益不一致，無法形成合力。

　　要想解決這個問題，就要通過清晰的戰略規劃，把員工的利益綁在一起，唯有這樣，員工才會明白：幫別人就是幫自己。要知道，自私是人的本能，是天經地義的事情，這就要求企業正視人性，尊重人性，不要跟人性較勁，把員工的個人利益與企業的整體利益有機地結合起來，讓員工為了個人目的而努力奮斗，這樣才能實現共贏。通過規范化的流程幫助每個人實現個人目標，讓每個人都能夠看到，一旦公司戰略實現了，個人有什么好處。

　　所以說員工也好，經理人也好，在看不到未來的情況下只能是當一天和尚撞一天鐘。相反，有頂層設計、清晰戰略的企業則能凝聚人心，讓大家為了共同的目標而通力合作。
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