最優(yōu)秀的公司和機構(gòu)都會鼓勵和支持管理高層、部門內(nèi)部和部門之間的團(tuán)隊合作。優(yōu)秀團(tuán)隊的秘訣并不是把最有經(jīng)驗、最聰明的人放在一起那么簡單。下面是打造優(yōu)秀團(tuán)隊的五條建議：

　　? 努力推廣隨意性的交流——會議未必有用

　　在洛杉磯護(hù)膚品公司beautycounter，公司ceo格雷格?倫弗魯為了促進(jìn)團(tuán)隊合作，鼓勵五個人的高管團(tuán)隊花更多時間進(jìn)行一對一的談話——比如在辦公桌前五分鐘的簡短對話，或者一起喝一杯咖啡。她盡量限制參加對話的人數(shù)，避免冗長的電子郵件、事先安排好的電話呼叫和漫長的正式會議。相反，她選擇了簡短的站立式會議和小組碰頭會。

　　這與最初的情形截然相反。當(dāng)初，她發(fā)現(xiàn)自己幾乎整天都在開會。現(xiàn)在，她的團(tuán)隊配合更默契，工作效率更高。

　　她說：“這些做法幫助我們保持同步。人們可以做到果斷，也可以保持靈活性，而且不會再被無休止的繁文縟節(jié)拖累。”信息源:惠州人才網(wǎng)_m.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　良好的溝通是涉及團(tuán)隊合作的標(biāo)準(zhǔn)說辭。但麻省理工學(xué)院(massachusetts institute of technology)的研究人員發(fā)現(xiàn)，在全部工作時間內(nèi)，鼓勵隨意的對話對于打造優(yōu)秀團(tuán)隊至關(guān)重要。麻省理工的研究人員使用帶有傳感器的徽章，在數(shù)十家公司捕捉人們的肢體語言、手勢和語調(diào)。結(jié)果，研究人員可以根據(jù)溝通方式，非常準(zhǔn)確地預(yù)測出一個團(tuán)隊的績效。表現(xiàn)最差的團(tuán)隊花更多時間坐在一起開會，團(tuán)隊中有一位占主導(dǎo)地位的成員，或者人們只是在說或聽，卻無法兩者兼顧。

　　事實上，麻省理工學(xué)院的亞歷克斯?桑迪?彭特蘭表示，在走廊或休息室進(jìn)行的非正式對話對團(tuán)隊工作效率的重要性甚至超過了團(tuán)隊成員的智商、技能或經(jīng)驗。信息源:惠州招聘網(wǎng)_m.dcxycff.com_雄鷹標(biāo)志

　　他發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀團(tuán)隊的成員不會只注重內(nèi)部交流。更有創(chuàng)意的團(tuán)隊會經(jīng)常與其他部門溝通。而這是許多人都忽視的事情。彭特蘭說：“組織結(jié)構(gòu)圖顯示你應(yīng)該與這六個人溝通，但如果你僅限于和這六人溝通，那么你最終可能被同樣的創(chuàng)意堵住思路，結(jié)果無法產(chǎn)生新的想法。”

　　? 拋棄等級制度

　　卡耐基梅隆大學(xué)的團(tuán)隊合作研究員安妮塔?伍利表示，雖然大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們應(yīng)該負(fù)責(zé)發(fā)號施令和制定議程，但實際上，團(tuán)隊需要他們作為促進(jìn)者，挖掘所有團(tuán)隊成員的潛力。最優(yōu)秀的團(tuán)隊在外人看來可能并沒有明確的負(fù)責(zé)人。事實上，許多團(tuán)隊根本不需要領(lǐng)導(dǎo)者。

　　紐約的俄耳甫斯室內(nèi)樂團(tuán)就是一個例子。40年來，這個樂團(tuán)舉行音樂會從來不用樂隊指揮。對于演奏曲目、演奏方式、加入樂團(tuán)的人選以及巡回演出的地點和時間等問題，樂團(tuán)的34位音樂家可以各抒己見。

　　樂團(tuán)執(zhí)行理事克里希那?契亞格拉杰說：“舉辦一場音樂會無非就是管理一個短期項目而已。”

　　樂團(tuán)會選出一個核心團(tuán)隊，監(jiān)督每一首曲目的練習(xí)和表演，而且每三年選出三位藝術(shù)總監(jiān)。任何人都可以發(fā)表意見，同事互相評價工作績效。

　　契亞格拉杰表示，并不是所有決定都能達(dá)成共識。但這個樂團(tuán)有職業(yè)樂團(tuán)最高的工作滿意度，并迅速成為全世界最優(yōu)秀的樂團(tuán)之一。按契亞格拉杰的說法，樂團(tuán)獨一無二的表演“令人心潮澎湃”。

　　他說：“你能看得出，他們呼吸與共，彼此期待，共同進(jìn)退。它是一股巨大的力量。”

　　? 尋求非傳統(tǒng)的多樣化

　　p.j.佩雷拉在舊金山為自己的廣告公司pereira & o'dell招募員工時注重的是超越性別與種族的多樣化。他招聘的依據(jù)是求職者的個人背景。他曾聘用過一位釀酒行業(yè)的資深人士、一位音樂制作人、一位好萊塢編劇，甚至還有一位曾經(jīng)做過面包師的捕鯊手。通過將不同觀點融為一爐，這個團(tuán)隊往往能夠找出意想不到的聯(lián)系，誕生各種新穎的創(chuàng)意。這種組合為p

　　ereira & dell制作出許多優(yōu)秀廣告作品，幫助公司贏得了許多大牌客戶，如租房服務(wù)網(wǎng)站airbnb、英特爾(intel)和skype等。佩雷拉說道：“幫助一家公司最簡單的方法便是跳出固有思維模式，召集一批有著不同生活經(jīng)歷的人。”

　　一項圍繞“思想多樣化”的新研究為佩雷拉的理念提供了依據(jù)。研究顯示，由具有不同背景和認(rèn)知方式的人組成的團(tuán)隊更愿意分享觀點，能夠做出更好的決定，帶來更多的創(chuàng)新。伍利說：“事實一次次證明，多樣化是使團(tuán)隊能夠解決棘手難題的關(guān)鍵要素。”

　　? 坦率

　　和諧并非人們所說的那么美好。團(tuán)隊成員之間的交流過于彬彬有禮，從來不會發(fā)生爭論，一團(tuán)和氣，這種情況對團(tuán)隊反而有害。不夠坦率難免會削弱決策的效果，創(chuàng)造出一種政治化的文化。在這種環(huán)境中，人們只會隱藏自己的真實想法。

　　咨詢公司ferrazzi greenlight的ceo基斯?法拉奇說：“對股東價值影響最大的做法是回避沖突。”這家公司對50家大公司進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，績效最高的團(tuán)隊同時也是最坦率的團(tuán)隊。

　　受到《星球大戰(zhàn)》(star wars)的啟發(fā)，他建議許多大客戶任命一名團(tuán)隊成員擔(dān)任“尤達(dá)大師”。尤達(dá)大師是《星球大戰(zhàn)》中的角色，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)有些事情沒有說破的時候，他都會直言不諱地說出來。

　　ferrazzi greenlight的一位客戶是原湯姆森-路透(thomson-reuters)的ceo德文?維尼格。2008年公司合并之后，維尼格希望讓高管團(tuán)隊變得更加坦率。他在開會時會采取個人簽到的方式，還舉行過宴會，讓團(tuán)隊成員分享自己之前經(jīng)歷過的挑戰(zhàn)。這種做法的出發(fā)點是：如果人們對彼此加深了解，他們便更有可能坦誠說出自己的真實想法。

　　最終，他的團(tuán)隊成員都打開了心扉，并形成了一種全新的氛圍，團(tuán)隊成員可以挑戰(zhàn)彼此——甚至可以批評維尼格。后來，維尼格擔(dān)任ebay全球市場總裁后，也采用了同樣的方式。

　　? 保留行之有效的做法

　　傳統(tǒng)觀念可能讓高管相信，做一些改變是好事，比如重新安排團(tuán)隊的成員，或者引進(jìn)新鮮面孔。但伍利表示，這些措施卻可能給團(tuán)隊帶來傷害。

　　伍利說：“如果你已經(jīng)有一個高績效團(tuán)隊，要努力保持團(tuán)隊的完整。調(diào)動其中任何一個人，都可能摧毀這個團(tuán)隊的價值。”
信息源:免費發(fā)布招聘信息_www.rcxx.com_免費招聘網(wǎng)